非正式組織對員工離職傾向的影響

□ 長沙 劉家偉

在各種組織形式中，非正式組織是客觀存在的，不以人的意志為轉移，且在中國傳統文化的背景下，非正式組織更容易產生。非正式組織對組織和員工既有積極的影響，也有消極的影響，管理者應該正視非正式組織的存在及其影響，并充分發揮其積極作用，最大程度地降低其消極作用，為組織發展創造更有利的環境。

一、相關內容概述

1.非正式組織。按照建立原則和方式，組織可以分為正式組織、非正式組織。Mayor指出：非正式組織是與正式組織相對應的一個概念，與企業等正式組織不同，非正式組織沒有穩定的組織體系，組織成員也不固定，它是人們在日常工作和交往中，基于相似或相同的興趣、愛好、價值觀等，以情感為紐帶建立起來的群體網絡。非正式組織具有自發性、情感性、隱蔽性、松散性和潛規則性等方面的特征。非正式組織的自發性體現在其是由人們自發產生的，不需要經過管理層任命，也不需要履行特定程序；情感性體現在其是基于成員相似或相同的心理需求，并以此為紐帶凝聚成員、融洽關系、互相影響；隱蔽性體現在非正式組織并沒有明確的組織邊界和界限，往往處于不容易被發現的狀態，除了共同的心理需求外，非正式組織沒有明確的名稱、機構等，也沒有共同的組織目標；松散性體現在其成員之間不存在任何形式的強制性措施，成員構成也不固定，本身就帶有一種松散的性質；潛規則性體現在盡管非正式組織中沒有正式的規章制度約束組織成員的日常行為，但一般會有一些非正式的組織規范需要成員去遵守，這些規范大多以潛規則的形式出現，是無形的、不成文的、不言自明的，但又是其成員必須遵守的。

2.離職傾向。根據員工個體的心理意愿，員工離職可分為主動離職和被動離職。員工自己決定與企業終止勞動關系即為主動離職；企業單方面決定終止與員工的勞動關系即為被動離職。離職傾向指的是員工自己主動離開現在所在企業的一種內在的心理意愿。眾多國內外學者都認為，員工離職傾向比員工離職行為的研究更加有現實意義，這主要是因為：一方面，影響員工離職行為的因素多樣，但只有當員工遇到好的工作機會時才會真正離職；另一方面，員工離職行為的研究結果會受時間影響，因為員工的離職行為最終需要根據離職數據來測量，但企業不同，員工離職的情況會大不相同，研究的時間點不一樣，研究結果也會大相徑庭。另外，員工的離職行為與其離職傾向密切相關。

二、研究設計

1.研究假設。本文問題的提出主要源于實際工作中的發現，在查閱有關文獻的基礎上，本文作如下假設：非正式組織對員工離職傾向有顯著正向影響，即當組織中存在非正式組織時，員工會產生離職傾向。

2.研究工具。本文主要通過問卷調查法，對企業中的非正式組織現象與員工離職之間的關系進行深入研究，所用問卷都是國內外運用較為成熟的問卷。問卷包含三個部分：第一部分為員工的人口統計變量，主要包括性別、年齡、教育程度、工作年限等。第二部分為非正式組織問卷，主要包括：公司員工關系要好的同事多是來自同一部門；員工可以通過關系要好的同事了解到正式溝通渠道所了解不到的管理政策；公司員工關系要好的同事能在很大程度上影響員工的行為或價值觀；公司員工會因關系要好同事的反對而放棄某些想法等4個條目。第三部分為員工離職傾向問卷，主要包括：對目前的工作，您有時覺得十分厭煩而想換個工作；您經常想辭去目前的工作；如果有適合的工作，您將接受等3個條目。問卷采用李克特五點計分法，1表示非常不同意，2表示基本不同意，3表示一般，4表示基本同意，5表示非常同意。

3.樣本分析。本文所有樣本均來自網絡問卷調查工具——問卷星，問卷內容確定之后，將其錄入問卷星平臺并在網絡上公布，最終共收取有效樣本279份，其中男性142人，女性137人；20歲 及 以 下45人，21-30歲87人，31-40歲68人，41-50歲53人，50歲以上26人；初中以下36人，高中/中專78人，大學132人，研究生33人；未婚106人，已婚173人；工作1年以下57人，1-3年86人，3-5年68人，5-10年42人，10年以上26人。

三、研究結果與分析

1.信效度檢驗。本文中測量的信度是指調查問卷的測量結果是否具有穩定可靠性以及內部一致性，并以Cronbach’s α系數作為問卷信度的評判標準，通過SPSS17.0軟件對問卷調查數據進行信度檢驗，發現非正式組織問卷的Cronbach’s α系數為0.772，離職傾向問卷的Cronbach’s α系數為0.783，總問卷的Cronbach’s α系數為0.813，均大于0.7，說明問卷調查結果是可信的。

同時，運用SPSS17.0軟件進行因子分析，得到非正式組織問卷數據的KMO值為0.761，Bartlett’s球形檢驗卡方值為1628.17，伴隨概率小于0.001；離職傾向問卷數據的KMO值為0.758，Bartlett’s球形檢驗卡方值為1437.58，伴隨概率小于0.001。數據表明，非正式組織問卷和離職傾向問卷效度良好。

2.相關分析。運用SPSS17.0軟件對數據進行相關分析，發現非正式組織與離職傾向具有顯著正相關關系（r=0.337，P<0.01）。

3.回歸分析。本文的主要目的是定量分析非正式組織對員工離職傾向的影響，因此，本文以員工離職傾向為因變量，非正式組織為自變量，運用 S PSS17.0軟件對于問卷調查取得數據進行回歸分析。結果發現，非正式組織進入了回歸方程，并可以解釋員工 離 職 傾 向 的 42.9%（ △R2=0.429），且回歸系數為正，說明非正式組織對員工離職傾向具有正向促進作用，假設得以驗證。即當員工感知到組織中存在非正式組織，且自身很難融入進去時，就會產生離職傾向。但通過回歸分析發現，非正式組織僅解釋了員工離職傾向的 42.9%。因此，必然還存在其他某些因素與非正式組織共同影響員工的離職傾向。

四、企業有效處理非正式組織現象的建議

如前文所述，非正式組織對員工離職傾向具有正向促進作用，但并未完全解釋員工離職傾向。因此，必然存在其他某些因素與非正式組織共同影響員工離職傾向。基于此，我們不能簡單通過消除或杜絕非正式組織來避免員工離職。本文認為，可以通過以下幾個方面來處理組織中的非正式組織，以盡可能保留企業員工，維持員工隊伍的穩定性。

1.工作團隊小型化。在進行組織設計時，一個小組盡量由較少的人數組成，一般3至10人左右，因為小團體可以使人產生較強的歸屬感，也容易產生較高的個人成就感。如果一個部門人數較多，就必然會形成各種小團體，可能會產生各種摩擦，既不利于工作效率的提高，也不利于良好工作氛圍的保持。但如果能把這個部門劃分成多個小組，在編組時自愿結合，則會有助于小組樹立集體觀念，形成相互協助的工作團隊。另外，在編組時，還要最大限度地考慮員工的興趣、愛好、能力結構、個性特點等因素。

2.培育團隊協作的企業文化。從本質上看，非正式組織與正式組織之間的沖突，就是文化上的沖突，即非正式組織亞文化與正式組織文化兩者之間的沖突。所以，長期來看，要通過培育團隊協作的企業文化，進而引導非正式組織朝著正確的方向發展。企業要引導員工樹立共同的理想、價值觀，通過運用多種激勵手段，盡可能滿足員工的物質需求和精神需要，推動員工與企業結成命運共同體。

3.重視非正式溝通。企業內部溝通不順暢是員工離職的管理問題，員工如果無法與直接上級建立起互信關系，就很難對企業產生強烈的歸屬感。高層管理者看企業的發展，往往是從戰略和全局的高度，具有很強的前瞻性，但是基層員工卻只會注重眼前，看到的也只是企業眼下會怎么樣，在企業的上下級溝通中，一般是中層管理者知道高層做什么，而基層員工對此卻了解不多，有的甚至因為無法理解高層管理者的做法，對企業的發展前景都不看好，進而產生離職的想法。在平級之間，溝通不順暢的集中體現在于部門與部門之間的溝通做的不夠，而員工在企業的人際圈子往往只限于一個小團體，正是由于這種平級溝通不多，他們往往感覺不到企業的整體氛圍。大多時候，企業通過正式渠道溝通的效率會大打折扣，而通暢的非正式組織卻可以成為溝通的首選，以彌補正式溝通的不足，提高溝通效率，減少員工流失。

4.暢通情緒釋放渠道。根據馬斯洛需求層次理論，個體具有安全需要、社交需要，而通過非正式組織可以很好地滿足員工的這些需求，企業可以有意識地把一部分組織無暇顧及的員工情緒釋放，轉移到非正式組織，這樣不但可以降低管理成本，還可以促進組織內部的和諧穩定，和諧的企業氛圍，可以有效緩解員工的各種壓力，釋放員工的不滿情緒。

5.管理者積極融入非正式組織。管理者要能夠做到平易近人，主動與員工接觸，盡可能地參與到非正式組織的活動中去，以消除員工對管理者天然形成的顧慮和防備，這樣才能使管理者更容易融入到非正式組織中。一旦管理者成為非正式組織的成員，他們就可以通過非正式組織向組織成員施加個人影響，進而使非正式組織的行為與企業的管理目標保持一致，更好地發揮非正式組織的作用，降低非正式組織的不利影響。另外，管理者在日常工作中還要多跟非正式組織的核心人物保持溝通，通過跟他們進行溝通、合作，可以及時掌握非正式組織的實時動態以及非正式組織中的基層成員對管理層決策的反應，暢通信息溝通渠道，有利于管理者根據反饋及時完善調整管理政策。