淺談勘察設計企業人力資源體系支撐作用

□ 福州 武 翠

人力資源在企業的發展中起到核心作用，企業的競爭在本質上就是人力資源的競爭。為了研究人力資源體系對企業及相關業務的支撐作用，以某甲級設計院為例，通過對各部門現狀調研、對現有問題的闡述、對未來發展方向的看法等方面，多角度探索了人力資源的各大模塊對于業務發展影響的程度，多層面探討分析了人力資源體系的支撐作用，以期為設計院建立科學的人力資源體系，為企業戰略提供人力資源保障。勘察設計企業與IT等科技型企業比較 ，都是屬于典型的知識密集型企業，但是對于經驗和人的依賴確比后者更強。設計院的管理實際上是人力資源管理，本文就人力資源規劃、招聘、培訓、薪酬、績效考核等方面，淺析人力資源體系的影響。

一、人力資源體系現狀及對企業的影響

1.人力資源規劃。人力資源規劃作為人力資源體系中最核心、宏觀的一環，對人力資源工作起到指導作用。人力資源管理的本質目的是為企業戰略目標實現進行有效的資源配置和整合，因此對于人力資源規劃的重視應當提到戰略的角度。在調研中發現所有管理者對人力資源規劃都有一定的概念，也有一定的計劃和設想，但是迫于現實，大多的人力資源規劃是在完成眼前任務的基礎上進行的，缺乏對企業整體發展的關注，甚或根本稱不上是人力資源的規劃，頭痛醫頭，腳痛醫腳，不是從整體戰略的角度出發。具體表現在以下兩點：①專業配置比例不健康。作為綜合院，設計資質多，業務類型廣，所需專業也需要齊全配套。但由于行業特殊性，經常為了完成任務，單一的在項目需要的專業上增加人員，而在目前不怎么緊缺的專業上減少關注。特定項目成后，造成某些專業人才偏多，部分專業人才偏少，在專業配置比例上不夠科學，以至后續業務承接過程中，有些業務無法承接，更進而影響設計資質維護等。②人才梯隊不夠健全。總體來看，隊伍整體水平年輕，掌握高端技術及具有管理能力的人員偏少偏年長，中堅力量尚欠缺的狀況。造成各生產業務部門在日常生產、經營過程中，缺少能夠獨擋一面的既有技術又有溝通協調管理能力的綜合性人才即綜合性項目負責人。

2.招聘體系。招聘在人力資源工作中起到源頭作用。企業業務發展，需要人員支撐，必須有跟業務相契合的人才，才能將設計任務高效完成，而要擁有與企業業務及戰略發展相匹配的人員，就得有一套科學的招聘體系，才能適時錄用適合企業各階段、各層次的人才，從而推動企業的更新發展。目前大多數設計院尚未形成完善的招聘體系。招聘缺乏計劃性、招聘構成不夠合理、缺少招聘效果評估機制。

3.培訓體系。培訓可以提升企業現有人員的素質，提高工作能力，從而提高效率，促進企業的發展。員工終生學習的理念也越來越強烈，企業是否能提供良好的培訓，也日漸成為員工選擇的標準之一。整體而言，目前設計院的培訓體系尚未健全，培訓體系不夠全面、專業培訓針對性不強。

4.薪酬體系。薪酬作為吸引人才的首要因素，在引才留才的層面，起著決定性作用，薪酬水平也從側面反映了部分優秀員工流失及高級人才引進不到的原因。因體制原因，及行業特點等條件等因素的制約造成對設計人員的完成任務的要求越來越高，工作量越加越大，但薪酬并沒有增長，員工付出與回報不成正比。再加上一個項目出現橫向交叉多，不同專業間協調、銜接等時間較長，產值分配上也沒有統一執行標準，需要發揮行政權力作為組織、協調的保障，造成這整體效率降低，也間接導致員工離職的念頭。

5.績效體系。績效管理是人力資源體系中對工作結果認可的重要體現，績效管理的結果與招聘、培訓、薪酬、晉升等有著密不可分的關系，各大設計院的績效管理大多進行了較長一段時間，雖然有一定成效，但是從發展的角度來看，略滯后于業務要求。一般績效考核方式過于復雜且缺乏針對性，大多考核結果與一線生產部門的管理并沒有掛鉤，導致該考核結果沒有運用。另外考核方式也缺乏對業務的針對性，缺乏量化條件，無法起到激勵作用，沒有達到預想的效果。

二、人力資源體系建設淺談

1.統籌建立人力資源管理體系。由于設計院的戰略是對未來的設計，對未來人才會有更高的、新的要求，導致當前人才供應在數量上、質量上、結構上都和新的需要存在差距。這就需要企業不斷適應不同競爭環境和各項條件，準確解讀大環境，預測設計院的發展前途，根據政策及行業發展態勢并結合自身核心優勢，通過比較現狀與構想的差距制定符合自身所需的人員數量、質量、結構等人力資源規劃，建立起一套與組織戰略相匹配的科學化、梯隊化的人力資源管理體系并在日常中遵照執行。

2.為職工建立發展空間。設計院的產品是非標準產品，設計院是技術密集、知識密集、人才密集的單位，作為以人為核心資源的設計院，必須有效吸引、使用和管理人才。為了激勵員工積極性更為了將員工留下來，人力資源應根據企業需要以及員工意愿從技術等級、崗位變換等多方面提供發展機會，并設立多層級晉升通道，為員工提供良好的發展空間。

3.外部招聘與內部人才發掘與培養相結合。人員配置無非兩種途徑——外部招聘、內部培養。外部招聘方面可根據人力資源規劃的近期、遠期用人計劃需求，有針對的通過高校宣傳、口口相傳的口碑宣傳及招聘平臺等多頭并進的方式開展，并務必把企業特色、亮點宣傳到位，以吸引人才，特別必須每年定期參加高校推介會，以做到薪火相傳。雖然有上述招聘渠道但是仍舊招聘困難，為了應對這一情況，多數一般性崗位特別是對于那些需要高度企業價值觀認同和文化融合的崗位自行培養勝于臨時外招。招聘一個完全陌生需要重新審視和融入單位的人遠不如從內部培養，因此要注重內部現有人才的發掘及培養。

4.加強培訓及科研。應根據實際需求及人力資源規劃出發，建立長、短期培訓，并按年度形成培訓計劃、培訓預算，根據不同層級、人員需求設立相應培訓，形成制度、體系。并加強內部培訓機制，發揮掌握少數高端技術的高級人才的傳、幫、帶作用。例如可根據國家新技術、新規范要求，由各專業帶頭人組織定期舉行專業培訓、學習，以提高該專業總體水平、完善該專業梯隊建設及縮短該專業人才的成長周期。另外鼓勵專業人才做科研，鼓勵發明創新、申報課題等。

5.完善收入分配體制和激勵機制。就現狀而言，大多設計人員薪酬，由基本工資和產值提成組成。其中獎金歷來是設計人員收入分配的重頭戲。盡管各業務部門在分配的時候已綜合考慮了個人的業務水平、職稱、出勤和工作量等因素，但是仍然不可避免的出現小范圍的“大鍋飯”和分配不均現象，影響了員工的積極性。同時部分由于缺乏明確、細化、權威的產值分配體制，無法做到適時公開產值分配結果，造成產值分配的不透明，也一定程度影響了員工對薪酬公平的感知。因此，一方面，要積極探索和完善收入分配體制和激勵機制，兼顧項目難易、項目效益、個人能力貢獻和績效考核等結果細化產值分配指標，保證整個產值分配制度合理、公平并與企業戰略相適應，從而最大程度地牽引員工正向、積極的工作行為，提高一線設計人員的積極性。另一方面，要注重核心員工激勵。設計院的核心員工不僅是骨干更是設計院的“活招牌”。所以，用心留住這些核心人才是總院人力資源建設的重要課題。可以根據需求層次理論，有針對性的對不同需求員工制定不同的激勵措施，將精神激勵和物質激勵相結合，長期激勵與短期激勵相結合，以滿足核心員工需求，進而增加其歸屬感。

6.完善績效考核。績效考核方面，應在考核方案、實施細則的策劃上，需要針對考核方案充分討論，根據不同員工的工作性質、內容、方式進行確定。自上而下制定公平客觀的并且量化的考核指標與標準，考核實施過程中嚴格按照PDCA循環執行，確保考核的閉環。每期考核后并要對考核結果實際運用，把考核結果作為員工薪酬、職位晉升、培訓學習、評優評先、獎懲等的重要依據。

7.推進項目管理制度。目前大多設計院基本組織模式為專業所模式，任何一項工程的設計均需要多專業的配合，存在橫向交叉多，用人機制不靈活，甚至發揮行政職權來組織、協調，以至出現設計周期長、等待時間長、后期產值核算劃撥困難等問題。可以通過制定接口間有關技術與操作的程序、方法等制度來提高效率，制定項目管理的項目負責人制度，以靈活調配各專業人員配置，并跟進統一的不同專業產值分配辦法，以其達到規范的項目管理運營模式，提高內部產能和組織效率。

8.建設和傳承優秀的企業文化。企業文化，是企業個性、共同信仰、價值觀和行為，是企業綜合實力的體現，也是知識形態的生產力轉化為物質形態生產力的源泉，企業形象、價值觀、人際關系等都是企業文化的體現。企業價值觀應通過各種方式內化至每個員工的心中，外化于每個員工的行動中。可通過各類宣傳、公眾號等文化載體和陣地建設，加強員工入職的企業文化培訓等，將讓企業價值觀深入人心。

綜上所述，隨著社會競爭的不斷加劇，企業要始終保持行業領先地位，必須意識到企業核心競爭力的重要性，而對于勘察設計單位來說人才就是其核心競爭力。因此，必然要從戰略角度搭建人力資源體系，有針對性提出人力資源管理辦法，才能使人力資源對業務及長遠發展起到切實支撐作用。