中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題及對(duì)策研究

陳媛

摘 要：現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)都開(kāi)始實(shí)行全面預(yù)算管理，但是很多時(shí)候難以制定合理的預(yù)算管理模型，在執(zhí)行的過(guò)程中也容易將預(yù)算管理流為一種形式。究其原因，是沒(méi)有將財(cái)務(wù)模型與運(yùn)營(yíng)實(shí)際相結(jié)合，在預(yù)算制定及評(píng)估的過(guò)程中也未將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)相結(jié)合，往往出現(xiàn)拍腦門(mén)的情況，從而使預(yù)算與實(shí)際脫離。在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中也不能制定科學(xué)合理的績(jī)效考核體系。如果在預(yù)算管理的過(guò)程中可以很好地與運(yùn)營(yíng)實(shí)際相結(jié)合，也即業(yè)財(cái)融合，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的思維制定合理的預(yù)算模型、戰(zhàn)略規(guī)劃以及較為科學(xué)合理的考核機(jī)制等，全面預(yù)算管理方才可以高效地科學(xué)的執(zhí)行。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)? 全面預(yù)算管理? 業(yè)財(cái)融合

中圖分類(lèi)號(hào)：F275.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2020）02（b）--02

1 中小企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

近年來(lái)，中小企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。經(jīng)營(yíng)成本不斷上升，產(chǎn)出利潤(rùn)逐漸下降。中小企業(yè)的生存環(huán)境甚至遇到了前所未有的“三荒兩高”，即“錢(qián)荒、電荒、人荒”與“高成本、高稅負(fù)”。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下行的情況下，中小企業(yè)應(yīng)該適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，加強(qiáng)管理練內(nèi)功，努力提升企業(yè)品質(zhì)。全面預(yù)算管理，如果能夠運(yùn)用管理會(huì)計(jì)中業(yè)財(cái)融合的思維，則可以成為現(xiàn)代企業(yè)管理中科學(xué)而有效的管理手段之一，真正幫助企業(yè)加強(qiáng)管理練內(nèi)功。

2 中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

2.1 財(cái)務(wù)部門(mén)在預(yù)算管理過(guò)程中不能體現(xiàn)其管理職能及價(jià)值

財(cái)務(wù)部門(mén)作為預(yù)算管理的牽頭部門(mén)，除了搭建公司整體預(yù)算管理的財(cái)務(wù)模型之外更應(yīng)該做到對(duì)預(yù)算管理全流程的管理和控制。但是我們經(jīng)常看到的卻是在全面預(yù)算管理過(guò)程中財(cái)務(wù)部門(mén)只是簡(jiǎn)單地做數(shù)據(jù)的匯總與編制，既沒(méi)有參與到戰(zhàn)略的制定，也沒(méi)有參與到后期的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與績(jī)效考核，甚至在預(yù)算完成情況反饋環(huán)節(jié)也只是用簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)及基礎(chǔ)財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)向報(bào)表使用者提供數(shù)據(jù)。整個(gè)全面預(yù)算管理過(guò)程中財(cái)務(wù)部雖然作為牽頭部門(mén)，但是存在感卻十分的弱，而且沒(méi)有向公司董事會(huì)及管理層展示出全面預(yù)算管理所應(yīng)該有的科學(xué)的管理措施和效果。

2.2 搭建全面預(yù)算管理的模型脫離了業(yè)務(wù)根本，只是財(cái)務(wù)部門(mén)在自?shī)首詷?lè)

全面預(yù)算管理因?yàn)槭秦?cái)務(wù)部門(mén)牽頭來(lái)做，所以很多中小企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)在搭建模型時(shí)，就充分運(yùn)用了財(cái)務(wù)思維而忽略了業(yè)務(wù)需求。導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)拿到預(yù)算編制的模板時(shí)，很多情況下并不了解需要填制數(shù)據(jù)背后的含義，只是機(jī)械的配合，從而完全偏離了全面預(yù)算管理的編制初衷。

2.3 全面預(yù)算管理不能建立科學(xué)的績(jī)效考核體系以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，從而使全面預(yù)算管理流為一種形式

全面預(yù)算管理的核心是管理和控制，但是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)，特別是中小企業(yè)，往往在預(yù)算制定的開(kāi)始，就不能科學(xué)的評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)制定是否合理。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中也沒(méi)有科學(xué)的績(jī)效考核體系。對(duì)于預(yù)算完成情況更是容易看總數(shù)，而不深挖細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)背后的意義。所以，執(zhí)行到最后就容易出現(xiàn)預(yù)算無(wú)法完成且無(wú)人重視的情況，最終流為一種形式。

2.4 不注重現(xiàn)金流量的預(yù)算管理和控制

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)現(xiàn)金流量在很大程度上決定著企業(yè)的生存和發(fā)展能力。即使企業(yè)有盈利能力，但若現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不暢、調(diào)度不靈，也將嚴(yán)重影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，償債能力的弱化直接影響企業(yè)的信譽(yù)，最終影響企業(yè)的生存。但是很多中小企業(yè)在做預(yù)算管理的過(guò)程中卻很容易忽視現(xiàn)金流的管理，而是側(cè)重于業(yè)績(jī)與利潤(rùn)的管理和控制。

2.5 小微企業(yè)死板教條地追求“全面”預(yù)算管理，卻發(fā)現(xiàn)根本無(wú)從下手

我們所學(xué)到的全面預(yù)算管理一定是從戰(zhàn)略規(guī)劃開(kāi)始的，甚至包括了愿景、使命、價(jià)值觀。如果企業(yè)規(guī)模上去了，企業(yè)內(nèi)部部門(mén)設(shè)置合理，崗位職責(zé)明確，內(nèi)部控制規(guī)范，而且企業(yè)內(nèi)人員素質(zhì)達(dá)標(biāo)，教科書(shū)式的做法一定是最科學(xué)最合理的。

但是，目前很多小微企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)情況并非如此。為了節(jié)約人力成本，往往是一人多崗。部門(mén)及崗位的設(shè)置也并不符合內(nèi)部控制的要求，甚至一些老板本人都不清楚企業(yè)未來(lái)的走向。

可是財(cái)務(wù)人員依然用教科書(shū)上的方式死板地建立全面預(yù)算管理的模型，最后發(fā)現(xiàn)根本無(wú)法實(shí)行。不但不能幫助企業(yè)建立科學(xué)的管理模式，反而因此和老板鬧得非常不愉快。

2.6 財(cái)務(wù)人員的基本素質(zhì)有待進(jìn)一步提高

財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)良莠不齊，從專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)到工作中的溝通能力，很多財(cái)務(wù)人員都有待進(jìn)一步的提高。

3 全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

3.1 財(cái)務(wù)部門(mén)的職能轉(zhuǎn)變

財(cái)務(wù)部門(mén)的職能應(yīng)該從核算逐漸轉(zhuǎn)變到管理。財(cái)務(wù)人員不應(yīng)該只著眼于日常核算，更應(yīng)該了解運(yùn)營(yíng)流程及市場(chǎng)情況。這樣才能更好地評(píng)判財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的真實(shí)意義。

（1）在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)該充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)為老板或董事會(huì)提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支撐，包括行業(yè)數(shù)據(jù)、對(duì)標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)等。從運(yùn)營(yíng)的角度關(guān)注大的外部環(huán)境與市場(chǎng)情況。

（2）在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)該積極參與甚至主導(dǎo)績(jī)效考核方案的制定與管控。

（3）建立簡(jiǎn)潔有效的預(yù)算數(shù)據(jù)反饋模型，避免將單一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反饋至運(yùn)營(yíng)部門(mén)及高層領(lǐng)導(dǎo)。

3.2 利用管理會(huì)計(jì)的思維將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)相結(jié)合

（1）搭建預(yù)算管理的模型時(shí)，應(yīng)該從運(yùn)營(yíng)的思維出發(fā)，最終著眼于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。例如，把財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中廣義的成本，運(yùn)用運(yùn)營(yíng)的思維分為前臺(tái)成本（市場(chǎng)部、招商部、渠道部）、中臺(tái)成本（運(yùn)營(yíng)部、客服部、采購(gòu)部、供應(yīng)鏈）、后臺(tái)成本（總裁辦、人事部、財(cái)務(wù)部、品牌部）、產(chǎn)研成本（產(chǎn)品部、研發(fā)部），使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以更形象更直觀地體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)管理中。

（2）建立簡(jiǎn)潔有效的預(yù)算數(shù)據(jù)反饋模型，避免將單一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反饋至運(yùn)營(yíng)部門(mén)及高層領(lǐng)導(dǎo)。反饋數(shù)據(jù)除了財(cái)務(wù)常規(guī)的三張報(bào)表之外，一定結(jié)合公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，分產(chǎn)品、部門(mén)、地區(qū)、客戶(hù)來(lái)分析銷(xiāo)售預(yù)算執(zhí)行情況及現(xiàn)金、利潤(rùn)貢獻(xiàn)情況;按照當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，公司的資源正常情況下應(yīng)該側(cè)重于現(xiàn)金牛的商品或者部門(mén)、區(qū)域。及時(shí)準(zhǔn)確地反饋應(yīng)收賬款管理情況;基于人工成本占運(yùn)營(yíng)成本較大比重，應(yīng)該反饋人均銷(xiāo)售收入、人均利潤(rùn)貢獻(xiàn)情況等。同時(shí)，反饋報(bào)表不應(yīng)該局限于EXCEL報(bào)表模式，可以建立靈活有效的圖表模式，可以讓對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不敏感的報(bào)表使用人使用起來(lái)更直觀更簡(jiǎn)單。

3.3 建立科學(xué)的績(jī)效考核體系以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，深挖數(shù)據(jù)背后的真實(shí)含義

預(yù)算管理如果只編制不考核，一定會(huì)失去其管控的有效性，從而使預(yù)算管理流為一種形式。而預(yù)算管理又貫穿于公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)鏈，所以應(yīng)該采用一些科學(xué)的工具或方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。

例如“平衡積分卡”，根據(jù)不同部門(mén)不同崗位，分別從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度設(shè)立考核方案。但是設(shè)立考核方案時(shí)要注重其合理性與實(shí)用性。如：銷(xiāo)售部門(mén)在考核指標(biāo)中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核比重應(yīng)該較大，而后勤保障部門(mén)的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)的比重應(yīng)該較小;高管在考核指標(biāo)中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核比重應(yīng)該較大，而普通員工的經(jīng)濟(jì)考核比重應(yīng)該較小。普通員工的考核應(yīng)該更側(cè)重于學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)后續(xù)應(yīng)該根據(jù)制定好的績(jī)效考核方案持續(xù)及時(shí)準(zhǔn)確地提供數(shù)據(jù)支持。

在整體的預(yù)算管理過(guò)程中，不能只關(guān)注整體的預(yù)算數(shù)據(jù)完成情況，更應(yīng)該關(guān)注細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)透漏出的信息。例如，全年銷(xiāo)售預(yù)算為10000萬(wàn)元，A客戶(hù)預(yù)算為5000萬(wàn)元，B客戶(hù)預(yù)算為5000萬(wàn)元。全年實(shí)際銷(xiāo)售額為10000萬(wàn)元，A客戶(hù)為3000萬(wàn)元，B客戶(hù)為7000萬(wàn)元。此時(shí)，整體預(yù)算金額較為準(zhǔn)確，但是單一客戶(hù)實(shí)際發(fā)生金額與預(yù)算金額差異較大，那我們不能視為預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率較高，而應(yīng)該透徹地分析單一客戶(hù)超額成交與未按預(yù)期成交背后的實(shí)際原因。是業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)客戶(hù)的預(yù)判失誤？還是預(yù)算編制錯(cuò)誤？還是銷(xiāo)售部門(mén)后期人員管理出現(xiàn)較大的問(wèn)題？應(yīng)該深刻剖析，發(fā)現(xiàn)管理漏洞。

3.4 加強(qiáng)現(xiàn)金流量的管理與控制

現(xiàn)金如企業(yè)生存的血液，無(wú)論多大規(guī)模的企業(yè)，一定得遵循現(xiàn)金為王的策略，所以一定要重視現(xiàn)金流量的測(cè)算與后期管理。同時(shí)在績(jī)效考核的經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目設(shè)置上應(yīng)該側(cè)重于應(yīng)收賬款的回款率及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。在資源分配上也應(yīng)該側(cè)重于現(xiàn)金牛的項(xiàng)目、商品、客戶(hù)或區(qū)域上。

3.5 小微企業(yè)可以靈活使用預(yù)算管理，而不應(yīng)該拘泥于“全”

可以用盈虧平衡點(diǎn)的方法來(lái)幫企業(yè)做預(yù)算管理，而非必須從戰(zhàn)略規(guī)劃開(kāi)始。可以按照以下幾步來(lái)操作：

（1）預(yù)算管理可以從費(fèi)用預(yù)算開(kāi)始，使用零基預(yù)算的方法，建立適合本公司的費(fèi)用預(yù)算模型，先行測(cè)算本公司預(yù)算年度的固定費(fèi)用和必不可少的變動(dòng)費(fèi)用，此處的變動(dòng)費(fèi)用包括但不限于必不可少的人員支出等。由此可以測(cè)算出預(yù)算年度盈虧平衡點(diǎn)上的銷(xiāo)售毛利總額。

（2）多渠道取得同類(lèi)商品市場(chǎng)銷(xiāo)售價(jià)格，重新審視本公司銷(xiāo)售成本，重新制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的銷(xiāo)售價(jià)格。

（3）根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)上的銷(xiāo)售毛利總額、新的市場(chǎng)定價(jià)、單位變動(dòng)成本測(cè)算出預(yù)算年度可允許的最低銷(xiāo)售量。

（4）在預(yù)測(cè)出盈虧平衡點(diǎn)后，按照公司的預(yù)期，相應(yīng)的績(jī)效考核的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)值即可以制定。

3.6 提升財(cái)務(wù)人員的基本素質(zhì)

提升財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)員工的職業(yè)素質(zhì)，學(xué)習(xí)溝通技巧，在與財(cái)務(wù)部之外其他部門(mén)同事溝通時(shí)盡量有原則但不失靈活性，千萬(wàn)不要用人稱(chēng)的“會(huì)計(jì)臉”及死板的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與人溝通從而讓業(yè)務(wù)部門(mén)的人避之不及。

4 結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)代企業(yè)管理中，經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。企業(yè)管理者只有不斷地完善預(yù)算管理制度，加強(qiáng)管理和控制，才能使企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中得以發(fā)展，足夠適應(yīng)激烈的社會(huì)環(huán)境，使企業(yè)獲得更多的利益。

參考文獻(xiàn)

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