商業銀行運營管理體系的完善與改進策略

李艷瓊

摘 要：二十一世紀各國經濟呈現出全球化發展趨勢。銀行業在激烈的市場競爭態勢下面臨著更加嚴峻的風險，因此監管機構應切實提升風險管理水平。現階段隨著商業銀行的進一步發展，傳統運營管理模式已不適應其發展需要。銀行應當積極改進業務流程，做到與時俱進，而業務流程的再造必須構建完善相關運營管理體系，但我國這一體系與國外銀行相比卻存在“形似神離”的問題，具體表現為技術發展和作業組織模式演進之間難以匹配;參考系統論中的自組織協同理論，運營管理體系是一個極為復雜的系統，體系兼有自組織特性與他組織特性，依據自組織轉化理論，實現系統自組織轉化需要分析影響系統建設的4個序參量，然后根據他組織措施進行轉化，進而推進運營管理體系發展，在不斷發展中持續改進運行管理體系。

關鍵詞：商業銀行? ?運營管理體系建設? 自組織協同? 他組織推進

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A? 文章編號：2096-0298（2020）02（b）--02

1 商業銀行運營管理體系建設問題

1.1 問題概述

在我國，商業銀行運營管理體系通常應用模仿戰略，目前體系建設取得了重大進展;但是，因相關體系在國內起步較晚，我國商業銀行運營管理水平整體上與國際銀行存在較大差距，這一差距可以籠統地概括為“形似神離”，具體有如下表現：提升作業效率、展現運營集約化效果過程中，有5大績效指標分別是質量、成本、柔性、速度、可靠性未達標;調整組織結構、創建運營管理機制過程中存在顯著的部門銀行特性，流程銀行建設與發達國家相比還存在較大差距。

1.2 解決思路

通過對組織運作模式的演進進程分析，依據模仿戰略，應大量采用先進運行模式，但模仿戰略并非被動的機械模仿，它是主動的有機適應性過程，指的是有機融合先進運營模式及其自身系統，使二者產生協同效應，形成獨特競爭優勢的戰略。模仿戰略實施需要了解上述真諦，否則難以正確實施完成。據此來看，組織內部子系統之間的運作能否協同發展、組織制定的整體宏觀戰略能否適應微觀層面，各個子系統的協同需要成為模仿戰略能否成功實施的關鍵。綜合來看，可將上述問題的癥結歸類為技術發展與作業模式演進之間的匹配發展問題，信息化建設迅速，而作業組織及流程變遷的推進過于緩慢，技術發展與模式演進之間必定難以平衡發展。以此推算，基于企業管理理論相關知識，站在企業戰略發展的角度判斷，能夠促使運營管理體系變得“形神兼備”;基于系統協同論中的自組織理論視角，可以采取針對性措施，結合現狀來實施模仿戰略。

2 基于組織理論成果相關內容來構建可改進運營管理體系

2.1 自組織序參量設定

根據國外銀行先進經驗和相關理論，再結合運營管理體系中自組織協同的相關特質的分析，可知各種影響因素中占據直接主導地位的是4種能力（分別是與運營管理相關的作業組織匹配能力、管控操作風險的能力、處理業務集約化及柔性的能力以及可以支撐并整合上述能力的信息技術）。但上述4種能力之間會產生諸如正負反饋的非線性交互作用，外力作用能夠對其產生影響。據此來看，自組織序參量設定可以如上所述，以此來完成運營管理體系的建設，只有相關參數設置完善，與之對應的建設才能正式完成。

2.2 他組織推進

2.2.1 全面提升業務處理集約化及其柔性能力

一般情況，銀行運營管理會涉及兩類工作流程。分別是內部工作流程和外部工作流程，且二者均屬于顧客及信息加工領域，但外部工作流程是面向客戶，內部工作流程是面向內部中間過程。前者若想順利完成，需要客戶正式參與。后者就是處理客戶提交的中間結果。根據交易流程各個節點，可以將業務流程劃分為不同種類：（1）多節點流程，指的是由網點與后臺中心共同完成的流程，可細分為：復雜流程，即網點受理業務之后，由中心錄入相關信息且再度復核信息正確性，確定正確之后，予以授權而造成的業務流程;跨業務流程，即需要在不同業務部門之間進行轉接而造成的業務流程;跨分行流程，即在不同分行之間進行業務流轉而完成的業務流程;通用流程，即由網點受理業務，中心進行信息錄入及復核而完成的業務流程;簡單流程，即僅由網點受理及中心錄入即可完成的業務流程。（2）單節點流程，指的是僅由網點實時完成單節點業務即可完成業務的流程。在多節點流程中，為全面促使非現金、非實時業務走向集約化，可以建立一個后臺作業中心，集中完成經各個網點柜面人員受理之后的客戶申請，無論是審核、錄入，還是處理，都可以在后臺完成。促進業務集約化，可以大幅提升銀行業務流程處理效率。確保銀行內部運行管理擁有更快的速度，盡可能節約成本，提升質量。不論哪種流程，都必須在嚴格操作的基礎上完成，充分遵循相關規程規范，以確保做到零缺陷、標準化、規范化。速度要求主要針對多節點業務而言，尤其是跨分行流程、跨業務流程、復雜流程，以保證各個業務流程在獨立的基礎上的暢通和流動;成本要求是針對兩類業務而言，需要合理分割作業流程，打破串聯流水線帶來的僵硬局面，以立體作業鏈為依托，在提高網點業務吞吐量的同時，能夠利用資源閑置時間來提升效率，以減少資源配置成本，最大限度降低服務成本。對單節點業務而言，一切實時業務都以提升外部業務的處理效率為前提，盡可能讓外部運行既能夠滿足質量要求又能滿足速度要求。通用流程及簡單流程的使用可以最大限度減少客戶等待時間，以保證客戶擁有與自身服務期望相匹配的服務感，全面提升客戶滿意度。進行集約化也要提升業務處理柔性，否則即便實現集約化也是徒勞。銀行運營管理工作水平關系著客戶對銀行服務接觸感的好壞，進而影響著客戶滿意度，客戶滿意度高，銀行實施集約化服務便有了意義。若想使用后臺中心集中處理模式，就必須嚴格遵循已有流程方式，只不過，受組織形式、開發技術、人機配備的影響，服務速度、質量、可靠性都可能會出現差異。據此來看，適當下移跨業務流程及復雜流程，加強前后臺信息的分享交流，是可以把客戶營銷決策點定位于業務流程執行地的;而且，此做法還可以彌補流程剛性，以保證銀行服務可以滿足客戶多樣化需求，讓優質客戶能夠得到與其貢獻度相匹配的服務。

2.2.2 全面改進作業組織方式及其結構匹配能力

改進作業組織方式及結構匹配能力有很多方法，具體可概括如下：（1）對整個作業組織架構進行重構，將營業網點與后臺作業中心準確定位下來;銀行相關領導必須樹立起大運營觀念，設立獨立的職能部門——“運營管理部”，通過運營管理部的相關工作，實現扁平化管理和條線垂直管理;在操作層面看來，可以將組織結構設置成“T”字形;在總行設立集中業務處理后臺中心，統一辦理一切跟客戶發生直接接觸的臨柜服務業務及相關業務;后臺中心直接以扁平化的方式來處理網點業務;以客戶營銷為核心，營業網點可以直接將其與運營服務同化;在管理層面來看，以二級分行以上的各管理部門來密切聯合其他相關部門，可以將組織結構設定為矩陣式結構，此時，運營管理體系的深化建設便可以采用團隊專業或專業管理的方式完成。（2）明確各崗位人員職責，進行工作任務流分配并保證銜接性;通常來說，業務流程都是由諸多節點共同組成，每個節點的工作任務流轉移到某處的操作人員是特定的;例如在后臺中心，所需要完成的單節點業務主要包括從業務錄入開始直到業務監督完成之后的10個流程;在業務網點，需要的運營角色較少。僅有受理、錄入、監督;劃分好人員角色之后，最主要的工作是做好任務流的分配銜接，這樣可以在管理層各員工之間找到一個平衡點;第一，分配工作任務流及勞動分工，工作任務組合完成后，直接分配給與之相鄰的崗位，使之構成一個連貫的工作單元，將其放在一起，集中分配，垂直加載任務可以根據不同的類型分配給具有相應能力的管理人員，管理人員可以直接負責那些能夠在上下游流程進行溝通的任務。不必所有任務都要經過業務主管，盡可能實現集約化;第二，努力克服多次重復、任務量大、靈活性差、損害健康而單調的工作，最好定期輪班，進一步提升員工學習能力，提高技能，定期不定期進行培訓，全面提升員工綜合素質;作業方式盡量靈活，工作機制偏柔性，根據任務流和客戶流的峰值來安排組合服務窗口、安排服務人員，盡全力彌補管理缺口。

2.2.3 全面增強管控操作風險的能力

有很多方法可以增強管控操作風險的能力，具體可作如下闡述：（1）有效集中傳統業務風險因素;（2）注意累積性風險。在管控好已集中的原有風險的同時，還要用積極的態度去應對產生的新風險，以保證整個運營管理體系建設的質量，實現可靠性目標。管控第一類風險，可以充分利用先進信息技術（如影像分流），對原始實物憑證、再生電子憑證要素進行切片，以了解分發的隨機性，加強人員排班輪崗、操作規程的剛性，進而提升人員技能;全面監控重點時段及重點聯系，錄入各種實物憑證，與系統流水、憑證主附件、憑證要素進行三重復核，將監控視頻整合起來，構建多渠道對賬系統，對相關信息進行集中管理，避免業務滯留風險的產生;管控第二類風險需要做到兩點，第一，合理調度生產，避免產生業務滯留風險;第二，確保所有實物憑證的真實性和合法性;在物理空間上，后臺中心和經辦網點并不在同一個位置，處理業務就只能以影像憑證作為依據，網點工作人員在審查現金、紙質憑證過程中，必須保證其真實性和合法性，此外，還要保證憑證影響的一致性，一旦出現差異，業務便難以辦理;第三，業務外包風險必須控制;例如外包傳票進行掃描、清分現金、傳遞對賬單等，都必須避免泄露、丟失客戶信息資料;一旦發生風險，要嚴格界定雙方責任，明確第三方的賠償及相關義務。

2.2.4 全面加大信息技術整合力度

加強信息技術整合具有多種方法，具體可概括如下：（1）將業務系統整合，以推動任務流平滑流動;銀行信息化所包含的內容繁多，簡而言之，包括銀行的一切核心業務及外圍業務，其中，信息化系統支撐著各種外圍業務的發展，且這些系統的信息都經決策部門進行衡量，以保證資金運營的有效性;值得注意的是，諸多銀行的信息孤島現象必須改變，利用各個業務流程節點來連接不同的信息孤單，促進信息共享，讓各種孤單信息相互滲透，以推動工作任務流平滑流動，為內部決策提供支撐。（2）將客戶渠道整合，以支撐組織績效評估量化，盡可能實現后臺作業集約化;整合各類信息傳遞服務渠道，包括ATM、網銀、柜臺業務，還有手機銀行、電話銀行、短信等業務，幫助客戶和員工隨時發起服務請求，提高銀行處理業務的水平。

參考文獻

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