淺談財務共享模式下企業財會人才轉型

一、財務共享服務模式的應用對財會人員的影響

財務共享服務模式的應用不僅使企業集團的財務管理方式發生變化，對于財務會計人員也有很大的影響，據課題組調查統計，以下三點最為突出：財務人員需求量降低、綜合素質的要求提高以及財務職能重分類。

（一）財會人員需求量降低

圖1 財務共享對財會人員下崗率的影響

調查數據顯示，將近一半的被調查者認為財務共享的普及將會導致大量財務人員下崗，僅有10%的被調查者持相反態度，其余人則認為應視企業規模及企業文化具體討論。在傳統分散化財務管理模式下，集團分（子）公司各自擁有一套獨立的財務核算系統，配置完備的財務會計人員。然而在財務共享模式下，集團內各分（子）公司將財務數據上傳至財務共享中心，進行標準化、統一化的處理，對財會人員的需求將大幅下降，并大量釋放分（子）公司現有的基礎財會人員，此時，在優勝劣汰的職場競爭中，能力不足者只能接受失業的事實。

（二）綜合素質要求提高

財務共享應用的前提是具備優質的人才隊伍。新的財務環境對從業人員的綜合素質要求愈來愈高。財會人員若想勝任崗位的要求，應不斷拓展知識的廣度和深度，建立起合理的知識結構。

圖2 財務共享對財會人員知識面的影響

據圖2，85%及以上的被調查者認為在財務共享環境下需掌握一定的會計制度設計和內部控制、管理會計及財務管理專業知識，強化財務管控是企業建立財務共享服務的動因之一，財務共享驅動著財務人員更傾向于為企業提升經營管理水平提供相關決策支持。審計分析專業知識、金融和稅收專業知識也是知識系統中不可忽視的組成部分。

圖3 財務共享對財會人員技能要求

另外，財會人員不僅需要豐富的知識儲備，還要具備過硬的專業技能。通過圖3可以發現，較大部分的被調查者均認為需提升數據高級分析及挖掘、移動互聯網技術、可視化分析以及區塊鏈技術，這些技術對財務共享的應用發揮著不可小覷的作用。除了知識技能等硬本領外，軟實力的提升也顯現尤為重要，財務共享對財會人員的溝通協作能力、解決問題能力要求較高。

（三）財務職能重分類

圖4 財務共享對財會人員職能的影響

財務共享模式下企業賬務處理方式由分（子）公司自主完成賬務轉變為企業集團共同在同一地點按統一標準完成賬務的形式，勢必會減少基層財務人員的需求量。對于財務人員而言，財務職能重分類是一條可行的道路，由調查數據可知，75%以上的被調查者認為財務共享下的財務人員除具備基礎財務處理能力與溝通協作能力外，需要兼具業財融合能力、全局觀念和洞察力、組織與策劃能力以及專業判斷與綜合決策能力，由于培養兼具上述能力的復合型人才難度較大，成本較高，且財務共享下企業組織結構亦發生了變化，把財務職能進行重分類：從事基礎財務核算工作的共享財務，深入業務單元開展業務工作的業務財務以及指導層面的戰略財務，三種財務各司其職，為企業提供全面服務。

二、財務共享模式下財會人員轉型方向

為有效克服財務共享帶來的不利影響，財務人員及時進行轉型是最好的出路。其轉型方向可分為以下三點：

（一）共享財務

鑒于企業不同領域對應的財務處理都有各自的流程，為了促進企業集團財管理的有序發展，各項業務的處理會依托信息技術建立溝通協作和信息共享機制。因而，從事基礎財務核算的財務人員可轉型為利用現代化信息設備實現規范化財務處理的共享財務。另外，相比以往以個體為單位進行憑證登記、數據審計等任務的工作模式，財務共享模式更好地將人與人連接起來，實現團隊效率最大化。共享財務必須具備良好的溝通協作能力，增強團隊合作意識，以便更高效率、高質量地完成工作。

（二）業務財務

財務共享服務模式的落地，推動著業財一體化平臺的搭建，使財務工作貫穿到業務活動中，從而實現業務與財務的有效融合。在此情形下，具備業務型財務思維的財務人員必將在財務共享持續發展的進程中擔任著重要角色。業務財務主要負責與業務部門對接，走向業務、熟知業務，幫助業務部門發現問題、提升效率，最后實現經營目標。財務人員如果不懂業務，將難以融入到主業中，只能提供低價值的會計服務，無法準確評估業務活動的績效，進而無法為企業創造更高的價值。

（三）戰略財務

在財務共享服務模式下，大量簡單而重復的數據核算工作將由計算機替代完成，進而導致財務人員的工作重心發生轉變，從原來的財務核算逐步升級為戰略管理等高附加值工作。工作重心的轉變使得會計崗位發生重大變化，基礎工作崗位數量將會急劇下降，取而代之的是負責財務決策的戰略財務崗位。戰略財務應著眼于金融、計算機、管理等學科知識的融會貫通；除了過硬的知識儲備外，還必須具備財務數據分析、投資策劃、風險控制等能力，熟悉企業集團的業務運營基本流程，以便對企業的發展方向做出正確判斷。

三、企業助推財會人員轉型的建議

（一）基于“三位一體”的財務職能體系，科學完成人員配置

企業應本著“人盡其才、才盡其力”的原則，根據戰略財務、業務財務、共享財務三大財務崗位按需進行人員配置。鑒于三類崗位的工作性質、內容各不相同，企業在選定任職者時需均衡考慮多方面的因素，并構建相關崗位勝任力模型，充分應用能力對應原理和霍蘭德職業匹配原理科學合理地將管理會計型人才、財務會計型人才、財務管理型人才分別配置到業務財務崗位、共享財務崗位和戰略財務崗位，實現人力資源效能最大化。

（二）設立崗位輪換制度，促進財會人員全面發展

在財務共享模式下建立合理、完善的崗位輪換制度，積極推進一崗多人和一人多崗的人才梯隊建設，為儲備復合型人才創造客觀條件。企業應規劃設定好輪崗對象、輪崗年限、輪崗方式等以保證輪崗制度的精準落地。

除對專業性技術性要求較高的特殊崗位外，對于普通崗位的財務人員，企業應兼顧多種因素劃定人員名單。輪崗的年限可根據不同的崗位性質和崗位對象進行差異化的規定，一般可設為2—3年。另外還可根據需要設置定期輪崗和不定期輪崗兩種形式。

（三）組織全方位的培訓，助力財務轉型升級

在財務人員轉型升級期間，企業應開展多渠道、多形式、多層次的培訓來輔助財務人員成功轉型：一是完善培訓內容，將財務管理、會計制度設計和內部控制、管理會計、審計分析、金融和稅收、業務流程等知識涵蓋入內。二是優化培訓形式，綜合運用講授、視聽技術、案例研討會、沙盤模擬、世界咖啡等多種形式，以達到良好的培訓效果。三是拓展培訓途徑，充分利用微信公眾號、小程序、APP等互聯網產物，開啟線上和線下相結合的培訓模式。