工程總承包與高質(zhì)量發(fā)展的思考

李紅梅

摘要：隨著市場(chǎng)的不斷實(shí)踐和推進(jìn)，我國(guó)工程總承包在石油、化工、加工制造、供水、交通運(yùn)輸和電力等技術(shù)復(fù)雜、投資大、設(shè)備采購(gòu)量眾多和管理難度大的領(lǐng)域，不論是在管理硬件、軟件上還是在人才隊(duì)伍建設(shè)上，都得到了快速提升，并走出國(guó)門逐步與國(guó)際接軌，有些已經(jīng)達(dá)到或開始領(lǐng)先于世界水平，取得了令人矚目的成就。工程總承包正隨著國(guó)家“一帶一路”倡議的不斷推進(jìn)，朝著良性的方向發(fā)展。但近些年來(lái)，電力工程總承包究竟是政府行為還是市場(chǎng)行為、是采用以設(shè)計(jì)為龍頭的模式還是以設(shè)計(jì)—施工聯(lián)合體的模式等討論不斷，市場(chǎng)的不統(tǒng)一性造成企業(yè)觀望情緒濃重，影響了電力工程總承包實(shí)施質(zhì)量的提高和行業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：電力工程;工程總承包;實(shí)施質(zhì)量

1、引言

目前，電力工程管理工作存在著管理人員素質(zhì)低下、施工進(jìn)度掌控不足、項(xiàng)目資金預(yù)算漏洞大等問(wèn)題，導(dǎo)致項(xiàng)目成本和資金預(yù)算工作無(wú)法精確管控，項(xiàng)目整體缺乏協(xié)調(diào)性，各部門的管理職能不明確，監(jiān)理不能有效履職盡責(zé)，工程質(zhì)量及進(jìn)度受到影響。科學(xué)有效的電力工程項(xiàng)目管理對(duì)電力企業(yè)至關(guān)重要，在提高工程效率的同時(shí)，將進(jìn)一步促進(jìn)我國(guó)電力事業(yè)的健康發(fā)展。

2、電力工程總承包現(xiàn)狀

2.1存在的若干現(xiàn)象

從工程總承包的具體實(shí)施情況來(lái)看，各級(jí)、各地政府出臺(tái)的政策并不一樣，可想而知，實(shí)施的情況也大不相同。政策不同，造成項(xiàng)目實(shí)施中存在的問(wèn)題也不同;法律法規(guī)不健全、沒有及時(shí)跟進(jìn)，造成監(jiān)管找不到依據(jù)，形不成統(tǒng)一的規(guī)定;除了一些大型的實(shí)施企業(yè)在工程總承包市場(chǎng)進(jìn)行深耕外，不少實(shí)施企業(yè)也從不認(rèn)識(shí)工程總承包到逐步認(rèn)識(shí)，為占領(lǐng)市場(chǎng)份額而積極參與，但管理體系不齊全的缺陷，造成了實(shí)施結(jié)果差距很大，良莠不齊，管理上生搬硬套和審計(jì)收尾困難的現(xiàn)象大量存在。

2.2需要市場(chǎng)的再培育

工程總承包雖然已經(jīng)推行了許多年，但在房屋建筑和市政領(lǐng)域，市場(chǎng)真正發(fā)力開始于2014年前后，從市場(chǎng)培育來(lái)講，還處在“幼兒期”剛向“小學(xué)階段”過(guò)渡，存在各種問(wèn)題也是發(fā)展過(guò)程中的正常現(xiàn)象。這也充分表明了全社會(huì)對(duì)工程總承包的高度關(guān)注度，體現(xiàn)了各級(jí)政府部門對(duì)工程總承包的大力培育和推進(jìn)以及實(shí)施各方對(duì)工程總承包的積極努力。工程總承包模式源自國(guó)外，“鞋子合不合適自己最清楚”，我國(guó)的工程總承包需要適合國(guó)情，洋為中用。包括工程總承包政策的制定、政府各級(jí)的監(jiān)管、合同的版本、各方的責(zé)權(quán)利、審計(jì)與項(xiàng)目收尾，均應(yīng)從深入實(shí)踐中找出逐步適應(yīng)我國(guó)工程總承包市場(chǎng)發(fā)展的措施和辦法來(lái)，而不是簡(jiǎn)單的照搬照抄，這樣才能使工程總承包更好地發(fā)揮出它應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)和作用。

2.3機(jī)制問(wèn)題。

電力工程總承包推廣時(shí)間尚短，相關(guān)機(jī)制也不夠完善。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，業(yè)主往往急于進(jìn)行招標(biāo)，項(xiàng)目的需求、功能定位、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)模并不清晰，設(shè)計(jì)意圖較為模糊，提供的資料也較為簡(jiǎn)單，導(dǎo)致總成包方在后續(xù)的設(shè)計(jì)、施工及材料設(shè)備采購(gòu)等多個(gè)環(huán)節(jié)中容易與業(yè)主方產(chǎn)生矛盾和爭(zhēng)議，從而造成管理上的困難。

3、電力工程總承包管理模式

EPC管理模式旨在通過(guò)過(guò)程控制模式和事后監(jiān)督模式，深入推進(jìn)電力項(xiàng)目管理。隨著科學(xué)技術(shù)的日新月異，對(duì)EPC管理要以優(yōu)化外包隊(duì)伍全過(guò)程管控為核心，嚴(yán)格外包隊(duì)伍推薦，嚴(yán)格核心人員專項(xiàng)培訓(xùn)和考試，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督管控，建立全過(guò)程動(dòng)態(tài)考評(píng)機(jī)制，推行施工現(xiàn)場(chǎng)安全標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)行“黑名單”“負(fù)面清單”管理。積極吸收新技術(shù)和新思想，依托省公司推廣應(yīng)用的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)安全管控平臺(tái)和外包隊(duì)伍綜合管控平臺(tái)，形成一套完整的、可執(zhí)行性強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)+外包隊(duì)伍管理模式，使外包隊(duì)伍管理責(zé)任得到有效落實(shí)。4、電力工程總承包實(shí)踐

4.1規(guī)范EPC投標(biāo)與招標(biāo)管理

在工程開展EPC總承包業(yè)務(wù)時(shí)，由有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)牽頭成立招標(biāo)委員會(huì)，組建招標(biāo)小組和招標(biāo)專家?guī)欤诮M織上保證了招標(biāo)工作順利開展;明確各職能部門之間的分工，發(fā)揮審計(jì)、財(cái)務(wù)等部門的監(jiān)督職責(zé)，使招標(biāo)各環(huán)節(jié)緊密銜接，各項(xiàng)規(guī)定科學(xué)合理，避免了招標(biāo)中的違規(guī)操作。

4.2提升項(xiàng)目管理質(zhì)量水平、打造成熟的管理模式

提升計(jì)劃管理質(zhì)量能力：計(jì)劃管理是項(xiàng)目各項(xiàng)管理的龍頭，計(jì)劃管理包括工程總承包商計(jì)劃管理、業(yè)主單位計(jì)劃管理、設(shè)計(jì)單位計(jì)劃管理、分包商和其他利益相關(guān)方的計(jì)劃管理五個(gè)方面。在工程總承包管理模式下，工程總承包商的計(jì)劃管理應(yīng)為主導(dǎo)地位，其他各方的計(jì)劃管理都要以總承包商的計(jì)劃為主線來(lái)開展。實(shí)施計(jì)劃管理時(shí)，工程總承包商除了要安排好自身的計(jì)劃外，還應(yīng)將業(yè)主、分包商和供應(yīng)商納入其中，包括：圖紙?zhí)峁⒉牧显O(shè)備審批、資金安排、重要檢查驗(yàn)收等，以便業(yè)主團(tuán)隊(duì)據(jù)此安排設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、第三方檢測(cè)機(jī)構(gòu)等相關(guān)方的工作計(jì)劃。

4.3提高人員綜合素質(zhì)

電力工程項(xiàng)目管理是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行綜合管理的過(guò)程，包括質(zhì)量管理、成本管理、安全管理、營(yíng)銷管理等多方面內(nèi)容。想要完成電力工程施工技術(shù)和管理的創(chuàng)新，必然要依托于專業(yè)技術(shù)人員和管理人員才能實(shí)現(xiàn)。因此，要對(duì)管理人員和技術(shù)人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，要提高現(xiàn)有項(xiàng)目管理人員的管理水平，提高工程師隊(duì)伍技術(shù)水平，培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人員、高技術(shù)水平的工程設(shè)計(jì)人員、高操作水平的操作人員。同時(shí)要制定激勵(lì)政策，凝聚人心，提高公司的軟實(shí)力。

4.4嚴(yán)把EPC質(zhì)量管理方面

根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)以及國(guó)網(wǎng)公司相關(guān)規(guī)定，制定了工程質(zhì)量保證計(jì)劃。質(zhì)量計(jì)劃中明確了以下內(nèi)容：工程的質(zhì)量目標(biāo)，技術(shù)難度和風(fēng)險(xiǎn)程度等。在工程過(guò)程中，各參建方對(duì)工程質(zhì)量均負(fù)有責(zé)任，應(yīng)明確各方質(zhì)量職責(zé)。在保證質(zhì)量計(jì)劃執(zhí)行方面建立了質(zhì)量管理評(píng)價(jià)體系。質(zhì)量評(píng)價(jià)體系的建立，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并及時(shí)找出解決方案，以確保工程高質(zhì)量嚴(yán)要求的進(jìn)行。

4.5推行目標(biāo)式項(xiàng)目管理

在施工之前要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，制定合理的目標(biāo)計(jì)劃書，并且對(duì)目標(biāo)進(jìn)行剖析和細(xì)化，制定階段性計(jì)劃。根據(jù)階段性目標(biāo)進(jìn)行施工方案的設(shè)計(jì)與安排，在所有施工目標(biāo)結(jié)束之后要對(duì)總目標(biāo)的完成情況進(jìn)行核驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)電力工程項(xiàng)目的全面管理與控制。

結(jié)束語(yǔ)

根據(jù)以上分析，關(guān)于電力施工EPC總承包管理方案和施工的探索，對(duì)實(shí)際進(jìn)行電力施工EPC總承包管理方案的實(shí)施和廣泛應(yīng)用的情況有著很大提升;關(guān)于總承包管理的法律的補(bǔ)充和完善，總承包管理機(jī)制將持續(xù)得到提高，人才培訓(xùn)和知識(shí)素質(zhì)培養(yǎng)在總承包管理機(jī)制里，也同樣需要重視，這樣才能對(duì)電力施工中總承包管理機(jī)制進(jìn)行補(bǔ)充。

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