傳統百貨業下的商業集團業績績效考核的探討

苗壯

摘 要：在互聯網電商不斷發展的今天，傳統百貨業正面臨嚴重挑戰，同業競爭越來越激烈， 傳統百貨業下的商業集團如何做大做強，在困境中求生存，發揮自身優勢，突破瓶頸，成為現在傳統百貨業發展的困境。通過科學分析，優化調整，實施一套適合企業發展的業績績效考核體系是企業發展的重中之重，本文將對關于傳統百貨業下的商業集團業績績效評價的難點進行分析，如績效基數的確定，績效考核方案的依據的確定，并就如何更好進行業績績效考核提出合理建議。

關鍵詞：商業集團;傳統百貨業;業績績效考核

傳統百貨業曾經作為國家的支柱產業之一，輝煌一時，但隨著電商的不斷沖擊，以及購物中心模式的新商業崛起，市場生存的壓力日趨嚴峻。面對激烈的市場競爭，作為傳統百貨業的實體店，如何穩固自身優勢，改變管理模式，將是現在傳統百貨業生存的法寶。但很多商業集團對傳統百貨業的發展沒有具體方向，特別是一些老百貨門店，由于宅體、面積等原因，轉型困難，所以建立一套適應當前市場的業績績效考核方案，是當前傳統百貨業的商業集團持續發展壯大的重要基石之一。業績績效考核的有效實施，有助于企業把內部績效考核與企業發展方向緊密關聯，而且充分調動全體員工的積極性，確保企業對外擴大市場占有率，對內向管理要效益，促進傳統百貨業持續健康發展。

1 傳統百貨業下的商業集團業績績效考核存在的問題

1.1 業績績效基數指標的確定缺乏全面性

商業集團業績績效指標包括績效業績基數的指標確定和業績績效考核的指標確定。作為傳統百貨業，特別是商業集團的傳統百貨業的內部績效基數的指標確定一直存在難點，缺少全面性，由于集團下屬各分店定位或銷售業績基數不同，不能執行統一的業績績效考核基數，例如我公司下屬兩個百貨門店，拿其中商業零售部分來說，一個定位中高端，商業面積3萬平方，年銷售額3個億，一個定位中低端，商業面積4萬平方，年銷售額1.6億，如果按照銷售額作為業績績效考核基數，那么定位中高端的門店基層經理，較定位中低端的門店基層經理的績效基數接近翻番，而定位中低端的門店的商業面積，較定位中高端的門店的商業面積要大，品牌數量和銷售數量更是翻幾番，不能體現公平合理、多勞多得。所以按照銷售額作為商業集團的業績績效考核的指標是不全面的。如何合理確定各門店各部門的業績考核基數指標，特別是對于各分店定位不同造成業績差距較大的，業績績效基數指標的確定尤為重要，如果業績績效基數指標的選定不合理，容易出現內部人員調動困難，打擊工作積極性等問題，必然會給集團公司的發展造成影響。

1.2 業績績效考核指標的確定缺乏科學性

現在商業企業的業績績效考核指標主要是有二種，分別以息稅前利潤考核，或以銷售增長率、毛利增長率綜合考核兩種方式。這二種績效考核方式都是不同歷史時期下，商業企業發展的產物，已不能適應現在傳統百貨業的發展。

對于上述兩種績效考核指標的確定，各存在利弊：以息稅前利潤績效考核為主，銷售增長率考核為次要目標，或者僅作為日?？己艘罁目己朔绞?，存在的利弊是：考核簡單，簡化考核工作量，以企業效益最大化為目標，不足之處就是忽略業績方面考核，容易造成銷售業績沒有提升，但通過壓縮正常費用支出，或者拖延支付費用，以及臨時增加供應商扣點等短期方式提升利潤，不利于企業持續發展。以銷售增長率、毛利增長率綜合業績效考核為主，息稅前利潤考核為次要目標的考核方式，存在的利弊是：以擴大市場占有率和毛利額為主要目標，但是在當前市場情況下，又要擴大市場占有率，又要確保毛利這兩個指標同向增長，對被考核的基層管理者工作積極性有影響，其次缺少對費用的管控考核，容易出現費用失控或支出較大，對企業的利潤影響較大。

1.3 業績績效考核指標的權重缺乏靈活性

商業集團業績績效考核指標的權重確定也是難點，現在商業企業績效考核指標的權重主要是以下幾種：一種以銷售增長率和毛利增長率 各占50%（或者占比適當調整）;另一種是以息稅前利潤完成額占100%。這兩種指標權重已不適應當期的市場競爭，特別是在當期傳統百貨業的寒冬之際，企業的戰略目標導向尤為重要。其次權重占比不能長期不變，要根據市場情況進行適當調整，特別是對突發重大事件等不可抗力因素，集團公司應及時調整，給基層管理者指明方向，確保企業生存。例如今年發生的新冠狀病毒，由于疫情對商業沖擊太大，公司為短期內擴大銷售恢復市場占有率，就可以把銷售增長率指標權重比加大，通過對績效指標權重比的調整，達到公司的戰略目標。

2 傳統百貨業下的商業集團業績績效考核的建議

2.1 商業集團各分店的績效基數指標的確定

為平衡商業集團各分店的績效基數，績效基數指標的確定尤為重要，要充分考慮到不同定位的分店的實際情況，不能單一的從銷售增長率、毛利增長率、息稅前利潤來確定績效基數。例如，定位精品百貨的商場，銷售一個精品表，銷售額就能達到幾十萬，甚至上百萬，而定位中低端的商場，銷售額要達到幾十萬，可能要銷售幾十件，甚至幾百件商品，付出成本明顯不一樣，所以要充分考慮平衡不同定位的分店的各自實際情況，來確定績效基數的考核指標。

商業集團考核各分店的績效基數指標，建議包含銷售額、息稅前利潤、品牌數量、品牌定位、品牌面積五個指標，其中銷售額指標權重45%、息稅前利潤指標權重25%、品牌數量指標權重15%、品牌定位指標權重10%，品牌面積指標權重5%。銷售額指標權重最大，也是充分體現市場占有率對當期傳統百貨業的重要性;息稅前利潤指標權重25%，也是明確先保市場的理念下，利潤也是非常重要的;品牌數量指標權重15%，是體現商場經理在內部管理和處理上下游關系時多勞多得;品牌定位指標權重10%，是考慮到與國際品牌的溝通確實比國內一二線品牌的難度和付出都大，也體現品牌定位高的商場效益基數相對要高;品牌面積指標權重5%，考慮的因數是跟品牌數量相關，因為品牌數量多并不代表品牌面積大，對于品牌面積小的管理者來講，付出也相應要少。

2.2 商業集團的績效考核指標的確定

績效考核指標的確定，建議是銷售增長率和息稅前利潤兩個指標來確定，其中銷售增長率指標權重60%，息稅前利潤指標權重40%，理由是面對現在的市場情況，傳統百貨業要生存必須確?；驍U大市場占有率，所以要加大對銷售增長率指標考核占比，取消對毛利增長率的考核，改為對息稅前利潤的考核。取消毛利增長率考核并不代表放棄毛利，而是放棄部分毛利來搶占市場，其次通過內部挖潛等方式壓縮費用支出，也是體現內部管理的重要性。

另外針對商場的經營情況，例如對精品百貨，還可以增加應收款、經銷存貨等指標的考核，要對其賒銷、資金占用情況都要制定詳細的管理流程、嚴格的指標考核，堅決不允許出現超越紅線的指標，避免給公司造成損失。

2.3 商業集團的績效考核指標及其權重的調整

上述績效考核指標及權重比的確定，可以根據企業的實際情況或市場情況進行適當調整，例如：我集團公司下屬的子公司，定位中高端的門店，在2019年度銷售增長乏力，但是定位中低端的門店，在2019年度銷售增長較大，說明當地市場購買力出現了轉變，為搶占中低端市場，確保高端市場不下滑，對2020年各門店的績效基數指標、績效考核指標及權重比進行調整，對定位中低端的門店的，績效指標中的銷售增長率指標權重相應調低，息稅前利潤指標權重比相應調高。而對定位中高端的門店的，績效指標中的銷售增長率指標權重要相應調高，息稅前利潤指標權重比相應調低。

3 結束語

綜上所述，業績績效指標的合理確定對公司的發展來說具有非常重要的意義，制定的績效考核方案時要充分認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的，而且要定期與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價是否符合預期目標要求，發現問題及時采取措施，實現企業戰略目標的動態調節過程，從而保證傳統百貨業的健康、穩定發展。

參考文獻

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