探析項目CTC全過程項目成本管控

王本清

摘要：隨著合同管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)長TC流程管理，成本管理也由傳統(tǒng)成本核算向成本控制轉(zhuǎn)變，由制造成本向產(chǎn)品價值鏈全方位控制轉(zhuǎn)變，需要財務(wù)在產(chǎn)品全生命周期項目管控起到支撐作用。本文主要探討成本管理在工程類項目CTC管控中的方式，以便企業(yè)在項目成本管控中作有益探索。

關(guān)鍵詞：工程類項目成本管理;動態(tài)管理;CTC

CTC項目成本管控是指合同至現(xiàn)金全生命周期項目管控。企業(yè)在快速發(fā)展的同時，產(chǎn)品技術(shù)迭代更新日趨穩(wěn)定，市場漸漸由藍(lán)海市場向紅海市場轉(zhuǎn)變，面對日趨激烈的市場競爭，企業(yè)想要在競爭中生存下去，甚至在同行業(yè)中擴(kuò)大市場份額，提高市場占有力，必須對成本控制予以高度重視，并實(shí)施以適應(yīng)日益變化市場環(huán)境的企業(yè)戰(zhàn)略。因此，實(shí)施戰(zhàn)略性的成本控制和管理是非常重要的。目前，成本控制管理已經(jīng)逐漸成為企業(yè)實(shí)施項目CTC全過程項目管控的重要手段。

一、現(xiàn)今企業(yè)工程類制造項目成本管控現(xiàn)狀

（一）缺乏對成本控制意識

目前，我國大部分工程項目，項目經(jīng)理并非真正意義的項目經(jīng)理，只是在履行文檔類及交付職責(zé)，未涉及至前端項目管控及后端工程項目回款業(yè)務(wù)等。工程技術(shù)和工程質(zhì)量工程師，不惜以增加項目成本來滿足工程質(zhì)量，同時工程設(shè)計人員與項目現(xiàn)場、設(shè)計院溝通不夠細(xì)致、充分，履約時經(jīng)常出現(xiàn)工程更改，工程設(shè)計缺失等情況;項目經(jīng)理為滿足交付進(jìn)度，常常盲目增加成本以響應(yīng)客戶需求。客戶經(jīng)理為回款，盲目滿足客戶需求，以致增加項目成本。由于財務(wù)人員在公司中處于相對弱勢的地位，對產(chǎn)品技術(shù)了解不夠，對項目成本控制未能提供富有建設(shè)性意見，對項目成本控制比較薄弱，流程經(jīng)常形式化，成本管控不夠強(qiáng)勢。

（二）缺乏對項目成本的深度與廣度分析

成本分析是成本管理控制基石，由于產(chǎn)品每一個步驟都與成本息息相關(guān)，成本分析顆粒度越小，深度與廣度越深，對企業(yè)決策與發(fā)展起著重大的參謀作用，對全生命周期成本項目管控的質(zhì)量有著重要意義。不過，大部分企業(yè)對成本分析的重要性認(rèn)識不足，對成本分析不夠重視，在進(jìn)行成本分析時，往往偏向于產(chǎn)品制造過程中，而忽略產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品銷售過程等環(huán)節(jié)，從而無法覆蓋整個產(chǎn)品全生命周期成本。

（三）成本控制的側(cè)重點(diǎn)不合理

在進(jìn)行成本控制時，目前大部分企業(yè)成本核算是采用傳統(tǒng)成本核算方式，未采用作業(yè)成本核算方式;成本控制偏向于產(chǎn)品制造成本管控，重點(diǎn)在事中控制;對于事前管控以及事后管控比較薄弱，較少參與產(chǎn)品設(shè)計成本的制定，物流、安裝投運(yùn)及銷售成本等項目成本管控。

二、實(shí)現(xiàn)CTC全過程項目成本控制有效方法

CTC全流程項目管理，要求成本控制需動態(tài)管理，成本控制貫穿CTC全流程項目管理始終。

（一） CTC全過程項目成本控制要求轉(zhuǎn)變企業(yè)的成本管理觀念

隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境等因素的變化，成本競爭越來越激烈，成本控制漸成為企業(yè)經(jīng)營的核心，企業(yè)的成本管理觀念應(yīng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。傳統(tǒng)的成本管理只注重產(chǎn)品成本核算，且核算重點(diǎn)在產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，已經(jīng)無法適應(yīng)管理層需求。為適應(yīng)市場對財務(wù)管理需求，企業(yè)成本管理必須轉(zhuǎn)變管理方式，由注重成本核算向注重成本控制轉(zhuǎn)變，同時成本管理控制深度與廣度不斷深化，不僅僅關(guān)注產(chǎn)品制造成本管控，更應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量控制、售后服務(wù)等產(chǎn)品價值鏈橫向與縱向管控。力爭做到產(chǎn)品全生命周期動態(tài)成本管控，以滿足管理層需求。

（二）建立完善的成本管理體系

建立完善的成本管理體系，需要對企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確定位，選擇最適合企業(yè)，具有科學(xué)、可操作性的成本管理定位，從而為成本管理工作指明方向。完善的成本管理體系，需要企業(yè)結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境需求、企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)、行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品特性等選擇適合自身的管理工具方法，在營運(yùn)過程中實(shí)施成本預(yù)測、成本控制、成本分析及成本考核等一系列管理方式與方法。

建立完善的成本管理體系，需要強(qiáng)化事前階段管控。

項目管理階段主要分為三個階段：事前階段、事中階段、事后階段。

1.事前控制：事前階段是指項目中標(biāo)前。

（1）完善組織架構(gòu)的構(gòu)建

工程項目要以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，完善組織領(lǐng)導(dǎo)體系架構(gòu)的構(gòu)建。項目經(jīng)理作為項目第一責(zé)任人，在成本管理上，負(fù)責(zé)管理項目管控，應(yīng)加強(qiáng)項目小組的構(gòu)建，形成全員參與項目全方位管控，并將項目成本核算監(jiān)督落實(shí)到位。

（2）制定工程項目成本管理制度與方法

加強(qiáng)項目成本管理制度與方法的構(gòu)建，將項目成本管理任務(wù)WBS分解。根據(jù)項目成本管理經(jīng)濟(jì)與責(zé)任制，合理預(yù)測和控制項目工作的成本費(fèi)用支出，完善一系列成本管控工作，避免產(chǎn)生較高成本耗費(fèi)，同時確保工程項目任務(wù)順利完成，不斷提高企業(yè)價值。

主要管控要點(diǎn)：

第一、報價成本信息化、平臺化，快速響應(yīng)客戶要求。財務(wù)根據(jù)不同客戶應(yīng)用場景，提供各產(chǎn)品型號配置的全生命周期精益動態(tài)成本，包括產(chǎn)銷線費(fèi)用;同時與工程項目部、IT共同開發(fā)可視化報價信息系統(tǒng)，使報價流程平臺化，支撐公司精益報價，快速響應(yīng)客戶接單需要，提高市場競爭力。

第二、加強(qiáng)流程制度建立與管控，時時更新，做到有章可依，獎懲有別。例加強(qiáng)標(biāo)前、標(biāo)后客戶指定物料管理，規(guī)范指定物料管理制度，提升企業(yè)價值。

第三、加強(qiáng)信息傳遞及時性、準(zhǔn)確性與保密性。研發(fā)工程選型配置表、采購價格更新等信息傳遞系統(tǒng)化、可視化、保密性，提高信息傳遞及時性與準(zhǔn)確性，與成本相關(guān)信息，保證第一時間傳遞至財務(wù)部，提高與創(chuàng)造企業(yè)信息價值。

第四、加強(qiáng)技術(shù)標(biāo)前項目現(xiàn)場風(fēng)險識別，規(guī)避風(fēng)險，避免不必要成本發(fā)生，提高履約準(zhǔn)確率，提升客戶價值及企業(yè)價值。

2.事中階段：事中階段是指項目中標(biāo)之后，項目履約過程中進(jìn)行項目成本管控。

主要管理要點(diǎn)：

（1）流程化管理，充分利用信息技術(shù)手段，與IT、工程、供應(yīng)鏈共同開發(fā)面向業(yè)務(wù)的NOTS項目成本管控流程，支撐項目成本管控。

（2）項目經(jīng)理加強(qiáng)預(yù)算管控，針對概、預(yù)算階段出現(xiàn)重大差異，分析原因并明確責(zé)任主體，同時要加強(qiáng)前期風(fēng)險識別。利用IT工具，開發(fā)工程風(fēng)險配置管控流程，做到管控流程化與信息化。

（3）明確不同類型出入庫流程，加強(qiáng)項目管控。針對合同項目履約過程中，因EBOM投料不準(zhǔn)，工程更改等情況，利用NOTS系統(tǒng)進(jìn)行流程管控，針對不同出庫類型，明確流程管控，權(quán)限審批流程，后續(xù)預(yù)防措施等。同時需要進(jìn)行成本增補(bǔ)項分析，加強(qiáng)增補(bǔ)次數(shù)管控，力爭做到一次BOM投準(zhǔn)。每月提供非BOM領(lǐng)料分析，明確責(zé)任主體，解決方案，時時跟蹤進(jìn)度。

（4）每月組織項目四算分析，即概算、預(yù)算、核算、決算分析，監(jiān)控項目運(yùn)營執(zhí)行情況。每月組織以總經(jīng)理參與項目四算會議，發(fā)現(xiàn)項目中存在問題，提出解決方案，共享項目經(jīng)驗(yàn)。規(guī)范報價流程準(zhǔn)確性，提出合理化建議，精益方案選型，使成本更加精細(xì)，同時傳承項目經(jīng)驗(yàn)分享，強(qiáng)化工程配置點(diǎn)檢表。2018年、2019年財務(wù)通過四算會議為公司節(jié)約300萬成本，提出合理化建議15條，督促優(yōu)化工程選型布置。例在四算項目分析中發(fā)現(xiàn)，隔離開關(guān)同樣配置采購價格不同，空調(diào)選型配置以大代小，造成余量，未做到精細(xì)化配置等造成成本上升，損害公司利益。

（5）規(guī)范異常排產(chǎn)流程制度，加強(qiáng)考核管理辦法，減少異常排產(chǎn)次數(shù)，提高排產(chǎn)及時性與準(zhǔn)確性，盡量做到一次做對。2019年公司增加工程項目異常排產(chǎn)準(zhǔn)確率KPI考核指標(biāo)，異常排產(chǎn)項目由2018年20個降至10個，異常項目減少50%，庫存減少500萬，提高資金使用率。

（6）實(shí)施成本管理獎懲機(jī)制。建立工程項目獎懲制度，積極推進(jìn)合理化建議制度，提高公司資產(chǎn)再利用價值，并創(chuàng)造價值。針對工程項目部，實(shí)施績效考核制，建立獎懲制度，結(jié)合考核情況，以此來作為獎勵與處罰項目經(jīng)理依據(jù)。在成本核算方面，建立工程降本數(shù)據(jù)庫，鼓勵工程人員充分消化呆滯料，要嚴(yán)格考核好工程項目部管理人員所做工作成果，將考核結(jié)果與相應(yīng)收支并行考慮，進(jìn)一步將成果進(jìn)行細(xì)化、完善化，調(diào)動工程降本積極性。2019年工程項目部充分利用呆滯料，消耗庫存為公司創(chuàng)造價值60萬。

（7）加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本管控，加強(qiáng)庫存管控、呆滯料、庫存成本分析，監(jiān)督供應(yīng)鏈加強(qiáng)庫存管理，減少庫存資金占用，每月通過供應(yīng)鏈成本會議，發(fā)現(xiàn)存在問題并及時解決。加強(qiáng)采購原材料價格管控，充分利用工程、研發(fā)物料標(biāo)準(zhǔn)化，形成規(guī)模效應(yīng)，利用集團(tuán)采購集采平臺，降低采購價格。關(guān)注市場宏觀分析，關(guān)注市場動態(tài)，進(jìn)行市場前期預(yù)判，提前電子料價格預(yù)判，避免采購價格上漲及缺貨風(fēng)險，建立關(guān)鍵性原材料戰(zhàn)略性備料及合理庫存。

3.事后控制：事后控制指貨物出廠之后至項目安裝投運(yùn)階段。

（1）加強(qiáng)物流與現(xiàn)場管控。嚴(yán)控客戶要求增補(bǔ)管控，杜絕為滿足客戶要求盲目增加項目成本，應(yīng)與客戶實(shí)現(xiàn)共享價值，建立客戶與我司一體化價值。加強(qiáng)物流管控，提前識別項目現(xiàn)場路況例轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)、裝卸費(fèi)等，與集團(tuán)實(shí)現(xiàn)共享物流調(diào)度，規(guī)避風(fēng)險，提高物流使用率，降低物流成本。

（2）加強(qiáng)現(xiàn)場售后服務(wù)工程師產(chǎn)品知識、技能培訓(xùn)，力爭做到快速、高效一次安裝、調(diào)試、投運(yùn)即成功。售后服務(wù)部應(yīng)建立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)安裝天數(shù)，規(guī)范產(chǎn)品安裝作業(yè)手冊，加強(qiáng)售后現(xiàn)場培訓(xùn)，提高勞動技能，降低客戶需求變更次數(shù)，提高客戶滿意度，提高市場競爭力，真正落實(shí)以質(zhì)取勝，為客戶謀價值。

（3）建立逆向物流管理制度，規(guī)范現(xiàn)場物資管理制度，利用信息化技術(shù)手段，開發(fā)售后領(lǐng)料APP小程序，快速、高效核對賬務(wù)信息，涉及公司機(jī)密產(chǎn)品信息，應(yīng)建立產(chǎn)品回收管理制度，注重產(chǎn)品機(jī)密保護(hù)，同時加強(qiáng)現(xiàn)場物資退返品管控。

通過，事前、事中、事后全過程動態(tài)成本管控，滿足企業(yè)CTC項目流程管控需求，落實(shí)“開源節(jié)流，降本增效”的政策，將項目成本管控切切實(shí)實(shí)納入價值主義，為公司不斷創(chuàng)造價值。

三、結(jié)束語

綜上所述，隨著市場競爭越來越激烈，成本競爭力成為企業(yè)競爭一把重大利劍。為提升企業(yè)競爭力及價值，對于工程項目類制造企業(yè)，加強(qiáng)CTC全流程的動態(tài)項目成本管理勢在必行。這就要求我們不斷提高工程項目成本管理水平，將動態(tài)項目成本管理貫穿始終，在事前控制、事中控制以及事后控制等方方面面。我們應(yīng)不斷提高工程項目成本管理的全面性和綜合性，將動態(tài)成本管理滲透到工程項目管理的方方面面，形成全員參與全面成本管控。我們應(yīng)把成本意識納入企業(yè)日常文化中，進(jìn)而提高企業(yè)競爭力與價值。

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