智能物聯網：聯想企業級業務轉型

丁海驁

“從2008年全球經濟危機時國家投入的四萬億，到后來開始的‘供給側改革，國家越來越重視中國經濟發展過程中的產業結構調整，尤其是從低附加值到高附加值轉變。這與現在提出的‘新基建，具有一脈相承的延續性。”劉征，聯想集團副總裁、中國區商用大客戶總經理日前接受筆者采訪時強調，聯想自身的業務調整，一方面要考慮技術本身的發展，另一方面，就是要適應國家經濟政策的引領：“聯想希望能夠在將來，把服務和解決方案的能力進一步打造成我們更加核心的競爭力。”

事實上，“新基建”作為國家層面的經濟發展戰略，在很大程度上為聯想此次業務的轉型，提供了不可小覷的助力。

本次聯想企業級業務的調整，始于2017年，外界注意到在當年5月，聯想將中國區業務合并重組為個人電腦及智能設備集團（PCSD）和數據中心業務集團（DCG）。一年后，2018年5月，聯想又將PCSD和移動業務集團（MBG）整合成智能設備業務集團（IDG）。

一系列眼花繚亂的部門調整背后，是聯想在努力尋找自己在企業級市場當中的位置。最終，2019年初，聯想終于明確將企業級業務戰略落實到3S戰略（Smart IoT智能物聯網、Smart Infrastructure智能基礎架構和Smart Vertical行業智能），并陸續成立與之對應的DIDG（數據智能集團）、CIOT（垂直智能行業）和CNBU（云網融合集團）等相關業務部門……

從PC到智能物聯網，聯想的此次轉型充滿了“跨界”的味道。而此次聯想的跨界轉型，趕上了最好的助力：“新基建”——一個強調持續推動中國經濟向數字化轉型的國家級戰略。

產品，與能力繼承有關

所謂跨界轉型，其結果在很大程度上要看企業自身的能力是否得到了有效的繼承和傳遞。因為只要涉及到轉型，企業勢必需要計算自身所需付出的成本：如果自身原有能力不能持續發揮價值，需要另外投入更多的時間和資金來學習成長，那么一旦投入太大，導致產品、服務的成本過高，就勢必會被市場淘汰。只有最大程度地繼承以往知識、經驗和能力，才能有效降低投入，使得轉型始終處在一個風險可控的范圍內。

“產品是核心，聯想發布的許多產品都以是自研的方式：例如聯想自研的數據庫、基于虛擬化的5G方案，以及，聯想的Leez硬件開發者平臺。”在接受采訪時，劉征也反復強調“聯想是一家制造業企業”，因此在轉型過程中，依然保持了對技術、知識和產品研發的重視。這也可以看成是聯想對以往能力的一種繼承和延續，只是這種繼承在新的產品框架下，又進行了延展。

“通過在全線產品預制Leez平臺，聯想的物聯網解決方案可以提供超過200種的工業協議轉換。”平臺支持與聯想智能物聯網體系中智能終端設備的設計、生產結合在一起，形成了劉征口中的“軟硬結合的解決方案”：“我們擁有業界最強的制造能力，在這個市場上，沒有一個公司可以跟我比制造：我們連主板就可以自己做，而且可以給客戶做靈活定制化的產品——不能說這不是技術。”

產品研發能力、制造能力，以及在PC時代積累下來的，服務于各種類型企業的能力，在劉征看來，都將成為聯想業務轉型最主要的保障。

去年年底，在聯想創新科技大會上，劉征在演講中提到：目前聯想智能物聯設備，已經在包括制造、零售、交通以及醫療在內的30多個行業場景落地應用，并初步形成了聯想智能物聯設備產品組合。半年后，2020年5月8日，“聯想智慧中國行：聯想商用IoT新品發布會”在北京舉行。在此次發布會中，借助落地場景，聯想正式發布了包括工業計算設備ECI-430、邊緣計算板卡ECB-PR70、邊緣計算網關ECG-AR70、嵌入式計算設備ECE-233、邊緣傳感終端ECS-930等在內的五大智能物聯設備。聯想智能物聯產品矩陣的進一步完善說明，聯想在產品層面的能力已經得以在新的領域持續發揮價值。

數字化，業務的重新出發

“物聯網強調的是物物互聯，但是物物互聯的價值是什么？是數據。如果不能發掘數據在物聯網中的價值，那么物聯網的價值就不能真正得到體現。”劉征說。

而為用戶提供面向數據的服務，當然與原本提供PC硬件的支持，是完全兩種不同的商業模式和服務理念。作為始終堅持認為自己是“制造業企業”的聯想來說，其既是支持傳統行業實現數字化轉型的能力提供者，同時，自身也一樣面臨業務轉型的壓力，也是一個數字化轉型的實踐者。

“我們自己數字化轉型推進的力度更大：在中國區三年的業務戰略規劃里，數字化引擎是作為整個公司戰略的核心基石之一。”而其他兩個基石是品牌和文化。

劉征強調，被聯想定位成公司戰略的數字化，不僅僅是要做一些IT系統，而是要改變以往傳統的業務運營模式：“比如現在我們更強調全觸點接觸客戶，強調與客戶建立全觸點的連接、互動。”劉征認為這種以前聽起來不可實現的事情，對于聯想在未來商業環境中贏得競爭優勢非常迫切。“這個時候，IT系統、DT的系統就是要做根本性的變革，從業務流程的梳理上，就要做變化。”劉征說。

劉征用聯想企業級產品業務與某電商平臺正在開展的合作舉例：聯想希望通過該電商平臺的海量用戶，來銷售自身的企業級產品，同時，將聯想的定制化能力對接給電商平臺。“如果沒有系統打通的能力，沒有數字化能力，還是靠原來線下的方式，是沒有競爭優勢的。”劉征認為任何一個企業模式上的變化，背后如果沒有IT的支持，沒有數字化的支持幾乎都無法做到，而對于數字化轉型的了解，“實際上已經逐漸滲透到聯想每個業務集團的基因里：要做相應的模式變化，就一定要借助IT的力量——因為現在的技術可實現性已經達到了，可以把原來實現不了的一些業務需求實現，這就是我們自己的數字化轉型實踐。”

除了自身業務的數字化，聯想還需要考慮產品提供和服務模式的改變。

“我們也在討論：屬于未來的、以服務和解決方案作為核心交付的業務模式，與以前聯想PC交付完全不同，因為這是一種以項目管理為核心的業務管理模式，和以產品交付為核心的管理模式是徹底的顛覆。”劉征認為，這種業務模式的調整，實際上對于聯想來說，需要重新設計一整套的業務流程標準，“如果聯想給企業客戶提供一個包含服務、解決方案、產品的工業互聯網項目，那么實施這個項目，就需要有一套新的IT管理系統來配合業務和管理的設置。”

寫在最后

從PC到智能互聯網，從產品研發到產品交付，聯想的轉型之所以被關注，一方面是因為其所經歷的足夠具有代表性，是PC時代巨頭努力適應新世代市場的典型，另一方面，其同樣也是構建新架構的參與者，其轉型成功與否，影響到的將不僅僅是其自身的未來。