集團公司財務共享服務中心的構建策略

石鑫 王小佩 王夢陽

“財務共享服務”理念在我國興起的時間較短，隨著我國經濟結構的轉型，很多的大企業都使用了財務共享的管理機制，建立了能夠加快企業自身健康發展的財務共享服務中心，把公司簡單的財務業務歸集中起來，使公司的經營成本現狀下降，管理水平顯著提升。

一、財務共享服務的概念及發展現狀

（一）財務共享服務的概念

財務共享服務是依托信息技術，以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，向內外部客戶提供專業化生產服務的分布式財務管理模式。

（二）財務共享服務中心的發展現狀

財務共享服務中心是20世紀80年代首次設立并應用于美國福特汽車公司，其初衷在于實現規模經濟。目前，我國在年銷售額超過30%億美元的企業中，有70%的企業實現了財務共享服務，但對于我國大多數企業來說，財務共享仍處于起步階段，在制度上、準則上還存在一些較大的缺陷。許多集團公司以及管理者還未充分認識到財務共享中心建設的必要性，也未體會到共享中心的構建對于公司產生的益處，如從各項業務流程的信息化中，得到更為規范化、標準化的財務服務。

二、財務共享服務中心的構建策略

財務共享服務中心的構建包括其組織架構、人才規劃、信息平臺、業務流程及績效體系等。

（一）財務共享服務中心的組織架構構建

組織結構是中心構建的關鍵，它既包括共享服務中心內部的組織架構設置，也包括共享服務中心與其他部門的關系定位。因此，從財務共享服務中心在企業中的定位，可將其分為兩大類：第一類是中心設置在財務部下面，作為財務部下屬單元來運作，第二類是完全獨立于財務部門的共享服務中心，當其發展到一定階段也能為企業外部的單位提供服務，具有很強的擴展性。

（二）財務共享服務中心的人才規劃構建

建設財務共享服務中心人才梯隊，除了現有財務會計人員外，集團企業還應招攬高級管理人員，高級財務會計人員，通過多方式招聘途徑，保持隊伍活力，加強職業技能培訓，建設高效的財務共享專業人才隊伍，使公司財務資源能夠合理調配，讓員工的工作重心轉移到企業的各項業務中來。定期組織員工財務知識更新，確保工作質量。

（三）財務共享服務中心的信息平臺構建

集團公司可以在建立財務共享服務中心時打造一個用于共享的平臺，把公司財務工作里的各項制度放在數據庫里，把會計科目的類型以及各種格式要求進行明確的規定，以保證所有的財務工作都按照標準來執行。更多的是，集團不僅要打造這樣的一個共享的平臺，還要組建影像集成、自動報銷、數據分析、支付手段等相關系統。這樣的信息系統會大大的提高財務工作效率，并能保質完成各項業務。

（四）財務共享服務中心的業務流程構建

財務共享服務中心的業務流程規劃實際上是解決財務共享服務范圍內的各項業務流程合理可操性的問題，讓財務操作一致的同時讓財務各項信息變得更加公開，程序更加的標準。

1. 總賬流程再造：把分賬戶里的各項信息全部保存在財務共享服務的總數據庫里，有權限的人就能夠查看信息，其只需要知道分支機構的代碼就能核查和記錄里面的各種信息，還能把具體的財務數據輸進去或者導出來;在月末，總賬管理系統把所有分公司的信息以財務報表的形式展示出來。這樣總賬的接口和另外的區塊就能夠實現更加高效的連接，這樣的數據處理功能改變傳統方法在發送會計信息時候的滯后性。

2.應付板塊流程再造：由生產部制定相應計劃，采購部門依照采購要求生成訂單并存檔，利用互聯網平臺發送給供應商。集團在收到貨物后，按照訂單編號核實貨物的數量和規格，發送相關的數據信息，中心人員檢查信息確認后就完成開票工作，系統整理出具體的財務信息，然后按照簽字權限的不同以及先后順序把電子文件發送到相關人員，簽字完成后就自動的上傳到網銀系統，完成最后的付款工作。

3.應收板塊流程再造：對合同確定一個統一的標準，整合進財務系統，員工收到訂單后，在系統中輸入訂單信息，并根據客戶要求發貨。員工通過系統去申請開發票，系統的相關區塊會對合同的相應條款以及貨物的實際情況進行確認，從而明確應收款項的具體金額，完成開票工作的同時將發票送達客戶，由銀行控制信用度并根據實際情況確認收入金額。

4.費用板塊流程再造：建立員工獨立完成報銷工作的系統，員工通過系統完成有關單據的填寫，系統會直接展示出員工的信息。例如，報銷出差費用，員工接到出差任務后，先給部門領導發送具體出差任務明細的說明，然后申請出差費用，領導核查通過后，系統直接將信息上傳至財務共享中心，中心接到信息后，通過網絡銀行的有關系統把出差費用直接轉到員工的電子賬戶中，出差歸回后系統會自動告知員工可以報銷出差費用，并對單據進行掃描，得到編碼，財務共享服務中心在確認完各項數據和信息的真實性后予以確認并完成整個報銷流程。

（五）財務共享服務中心的績效體系構建

在財務共享服務中心運作之前，應制定明確的協議，用以評估中心與各單位業務完成水平的依據。所有職責落實到人，中心的所有工作基于服務水平協議進行績效評估，將崗位工作職責、關鍵績效考核指標等于薪酬掛鉤，通過月核進行各項評估。

三、集團公司財務共享服務中心構建可預見問題及對策

實施財務共享服務后，集團公司使用的信息系統是初期階段的，受到系統底層結構的制約，升級的功能無法被整合到原系統里，這樣就會導致系統彼此間無法實現暢通的接收，導致信息滯后。

在系統建設方面，利用信息技術不斷改進具體業務流程，要定時檢測及評估系統模塊，查漏補缺，將完善后系統運用到實際流程中。在財務人員設置方面，要讓員工明確具體的工作環節，確保財務人員之間的信息傳遞以及進行跨地區、跨部門溝通工作的順利完成。

服務平臺要求財務組織結構進行變革，采取的是統一的、標準化的操作流程。財務共享是將有共性的以及標準化的業務集中處理，讓財務人員的工作重心不再局限于操作而是管理和決策。統一的制度政策，組織架構的改革要鑲嵌在財務共享系統里，依靠管理需求去不斷改進。

四、結語

綜上所述，在市場環境日趨復雜的新時期，集團公司要想成功的進行轉型，則必須構建起集團公司財務共享服務中心，這就需要企業根據自身階段與所處環境，克服構建阻力，完善各項管理制度，加強人力、財力及系統研發與投入，將集團財務共享服務中心成功的構建與實施。（作者單位：西安歐亞學院會計學院財務管理課程中心）