線上生鮮超市行業(yè)將迎質(zhì)變

徐正

最近一段時間，大家都在網(wǎng)絡(luò)上看到了全球疫情大暴發(fā)、全球經(jīng)濟大衰退的各種信息，這并不是聳人聽聞，而是現(xiàn)實。疫情前后將會是兩個完全不同的世界，全球經(jīng)濟也會順應(yīng)周期的客觀規(guī)律，春生、夏長、秋收、冬藏。

春天是創(chuàng)新的土壤，冬天是價值的朋友。春天會孵化很多創(chuàng)新的種子，不同的模式和物種，不同的團隊和基因，萬象更新、百花爭春。但到了冬天，就會優(yōu)勝劣汰、去偽存真，留下那些真正創(chuàng)造了用戶價值、員工價值、股東價值、社會價值的優(yōu)秀物種和基因。

線上生鮮超市行業(yè)，廣眾、高頻、剛需、量大。如果只是燒錢做規(guī)模做增長，一點也不難，但是沒有任何意義。真正有意義的，是持續(xù)解決行業(yè)發(fā)展過程中的主要矛盾，讓用戶在家就能享受到更好的商品、更好的服務(wù)、更好的價格，不斷沉淀長期價值。

展望未來，線上生鮮超市行業(yè)將進入快速成長階段，用戶覆蓋會從早期人群向主流人群普及，用戶滲透會從補充購買渠道向主要購買渠道升級，線上生鮮超市將成為主流人群的主要購買渠道。而這次疫情更是放大了這個長期趨勢的速度和力度。線上生鮮超市行業(yè)也將由此發(fā)生三個質(zhì)變：

第一個質(zhì)變，從百億級別短跑的小組賽，到千億級別長跑的淘汰賽。

從終局來看，線上生鮮超市肯定會比線下傳統(tǒng)超市的行業(yè)集中度高一些，但行業(yè)格局不會是贏家通吃，而是多家千億級別寡頭并存。現(xiàn)在，在全國不同城市級別、不同商業(yè)模式、不同組織基因的各種玩家中，一共有不到10家企業(yè)已經(jīng)達到了百億規(guī)模量級，可以說是從過去百億級別小組賽中殺了出來。

接下來從百億到千億的淘汰賽中，那些業(yè)務(wù)還不能實現(xiàn)盈利性增長的玩家，經(jīng)營會越來越難。這背后主要是兩個原因：一方面，如果百億體量還不能實現(xiàn)盈利，就說明業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)運營還有一些根本問題，基本上將來到千億規(guī)模也盈利無望;另一方面，從百億到千億的過程中，如果還是靠燒錢做擴張，以3～5年時間跑出3000億規(guī)模估算，如果平均虧損10%就是300億，這樣的資金消耗量也是大部分公司難以承受的。

第二個質(zhì)變，從破局的“最后一公里”物流，到?jīng)Q勝的“第一公里”供應(yīng)鏈。

過去五年，整個線上生鮮超市行業(yè)通過“最后一公里”極速達解決方案的破局，為用戶提供了比線下傳統(tǒng)渠道更加便捷的購物體驗，相應(yīng)的公司也都獲得了成長的回報。隨著線上生鮮超市逐漸升級為主流人群的主要購買渠道，用戶需求痛點也從便捷性轉(zhuǎn)變?yōu)槿奉愐徽举忼R、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，甚至是獨有性商品，行業(yè)發(fā)展要解決的主要矛盾會從“最后一公里”物流轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗谝还铩钡墓?yīng)鏈。

就我們自身而言，就要充分發(fā)揮團隊的供應(yīng)鏈基因和優(yōu)勢，就像當(dāng)年建設(shè)前置倉一樣，比任何人都更快、更準(zhǔn)、更狠地重倉供應(yīng)鏈，從水果蔬菜、肉蛋水產(chǎn)、預(yù)制熟食、包裝食品一直到日用百貨，全品類加速推進“百億俱樂部計劃”，用3～5年的時間，挖掘、孵化、聚合一批優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈資源，建立80%源頭直采、50%聯(lián)合品牌、20%戰(zhàn)略投資的供應(yīng)鏈生態(tài)。

第三個質(zhì)變，從上半場的拼模式，到下半場的拼內(nèi)功。

線上生鮮超市行業(yè)，本質(zhì)上依然是零售業(yè)，最終比拼的是運營效率。整個行業(yè)經(jīng)過了這么多年、這么多玩家的實踐，棋至中盤，已經(jīng)過了比拼模式的上半場，進入到拼團隊、拼執(zhí)行、拼效率、拼內(nèi)功的下半場。老話講，練拳不練功，到頭一場空。這個拳就是模式招式，這個功就是內(nèi)功基本功。

就我們自身而言，就要堅持用組織驅(qū)動連住人、用技術(shù)驅(qū)動鎖住事，將整個業(yè)務(wù)價值鏈條分解成一個一個最小顆粒度的運營動作。相對于工業(yè)化時代的傳統(tǒng)連鎖零售體系，實現(xiàn)更大規(guī)模、更長鏈條、更多區(qū)域下的運營效率優(yōu)勢。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）