企業集團全面預算管理探析

趙軍

一、全面預算管理的概述

雖然很多企業在經營過程中都對全面預算管理進行了貫徹落實，但是對于其具體的意義，很多企業并未對其進行明確。所謂全面預算管理也就是以企業的管理活動為基礎，在具體經營之前就對預算目標進行設置，對預算方案進行編制。在經營的過程中，需要嚴格對預算方案進行制定，對預算的實際情況進行細致研究，一旦發現問題或存在風險發生的趨勢，應合理進行控制。另外企業在發展過程中往往會受到各種客觀因素的影響導致預算偏差，出現這種情況時，相關人員應對預算進行調整。在經營周期結束后應該對預算情況進行考核。可以全面預算管理具有較強的積極意義，其環節較多，無論是編制還是執行，亦或是考核都需要包括在其中。

全面預算管理的主要內容是對企業集團管理過程進行一個“全方位、全過程、全員、全額”的監控。這是一種對企業進行管理的工具，它可以對企業的戰略計劃進行細分，將企業計劃的實施分別落實到公司每一個業務單元、甚至每一個人頭上。

二、企業集團全面預算管理存在的問題

（一）企業集團對全面預算管理認識和重視程度不足

全面預算管理是企業集團管理的一項有效的管理工具，集團領導層往往對全面預算管理不夠熟悉，雖然對其較為重視，但是缺乏認識也會影響全面預算管理的實施效果。還有一些集團公司的領導甚至沒有重視全面預算管理的問題，之所以會如此主要也是因為他面對全面預算管理的認識不足，不明白其積極意義。部分集團公司在發展過程中沒有對預算管理崗位進行設置，更不要說對專業的人員進行配置，只是單純依靠會計人員來完成該項工作。一項工作如果沒有高層的關注和組織領導，其實際編制效果是可想而知的。

（二）預算指標設定不合理

部分企業對預算指標的設定存在著不合理的情況，忽視了資金預算、資本性支出預算。并且預算指標的設置依據往往主要依靠集團主要領導對經營形勢的直接判斷，缺乏或不注重經營層的基礎預測支撐，這樣就會導致集團全面預算指標無法做到上、下有效溝通，達成共識，導致預算和實際“兩張皮”，致使企業集團下達的全面預算管理指標難以被執行層接受和落地。

（三）缺乏完善的預算管理體系和機制

全面預算管理需要有效的管理機制作為基礎，但是直到目前為止，還有很多企業沒有結合全面預算管理的實際情況對具體的專職管理目標進行建立，也沒有對專業預算管理人員進行配備。毫無疑問，人員預算能力高低可能直接決定或主宰了公司預算的準確性；再者，由于沒有建立預算管理組織體系，集團領導沒有擔任主要負責人牽頭組織和協調，會導致業務部門重視程度不足，配合有限，使得全面預算管理工作執行不到位。

（四）編制方法單一

現有的企業集團目前多采用較為傳統的定期預算法方法開展預算編制，實際上，除了這一方法之外，還存在著其他不同的預算編制方法。具體地說，定期編制法的內容是，以一年為周期進行編制，還有一種方式，在對預算區間進行設置時并不將其與會計區間進行對應，而是在確保區間長度的基礎上對預算以比率的形式融入到編制過程當中，這種方式的名稱為滾動編制法，相比較于傳統方式更加靈活，但現實中的大多數集團企業往往只通過第一種方式開展預算編制，降低了預算編制的效率。

（五）執行效果未與薪酬績效掛鉤

企業全面預算管理僅僅停留在預算層面，實際執行過程中，未對指標的完成情況進行跟蹤分析，對于執行過程中出現的問題也不加以研究解決。當外部經營環境發生重大變化時，也不對原預算結果進行調整和修正，造成預算和實際執行不接軌。同時，多數企業預算完成情況未與員工薪酬績效相掛鉤，未能真正起到調動員工積極性的作用。

三、加強企業集團全面預算管理的建議

（一）切實提高管理層全面預算管理重要性的認識

提高認識，絕不僅僅是停留在口頭上的一句話，集團領導層要加強對企業全面預算管理工具的認知，深刻理解預算管理的重要性，并且根據預算管理的要求，嚴格履行預算管理的組織程序，親自組織、嚴抓落實，積極協調預算工作中出現的問題。同時，要加強預算管理組織體系的建設，設置預算管理委員會或者領導小組，并有集團高層領導直接參與，主抓預算管理工作，設置預算管理崗位，配置預算管理人員。再次，還要定期地組織全面預算管理的相關培訓工作，不斷提高全員預算管理技能和思想意思，逐漸在集團企業中樹立起全面預算管理的重要地位及管理機制。

（二）嚴格執行預算管理程序，堅決杜絕“拍腦袋、一言堂”的做法，制定符合企業實際的指標體系

企業全面預算管理工作要嚴格執行預算管理程序，堅持預算工作“兩三兩下”的工作方式，在預算過程中建立充分的溝通和反饋機制，從集團公司全局出發，協調企業整體資源優勢，并組織對預算目標不斷調整和修正，在預算初稿定稿之前一定要與相關的單位與部門進行交流，通過交流完成修訂工作，之后按照具體程序將修訂結果提交至集團高層，有高層管理者提出具體意見，結合管理者意見二次修正，只有如此，才能夠最大程度地保證全面預算目標制定的科學性與合理性，從而推動集團公司目標的順利實現。

（三）建立健全全面預算管理機制

企業集團公司必須轉變落后的預算管理，建立有效的預算機制。一方面，積極轉變單純依靠財務人員組織全面預算管理的工作方式；其次要積極的培養和引進具備全面財務預算能力的預算管理人才，不斷調整和優化預算管理團隊專業素質；再次要認真做好宣貫工作，培養和加強企業全體員工對全面預算工作的理解和認知，充分發揮各級預算主體、各級人員的參與預算的積極性，切實將企業預算做成“全員、全方位、全過程”的動態管理系統。同時，企業要不斷探索將預算與員工績效相掛鉤的有效途徑，切實將預算執行效果與收入相掛鉤，體現實效。

（四）充分利用信息化方式，提升預算管理信息化水平

如果能夠提升預算管理信息化水平，就可以提升預算編制工作的效率。在編制預算時，信息化手段的有效利用，可以幫助企業預算工作取得良好的效果，降低工作人員的工作壓力。企業應加大投入，引入先進的預算管理軟件，實現更加高效的信息交互，將預算過程系統化、流程化、規范化。

（五）建立預算執行與經營分析、薪酬績效聯動機制

將全面預算、經營分析與績效評價的聯動起來。企業全面預算指標下達后，企業要定期組織經營分析會議，全面分析預算執行效果與預期的差異情況，針對性的擬定措施，及時解決工作中出現的影響指標完成的內容。同時，將全面預算執行效果與員工績效評價工作直接掛鉤，將執行效果與員工績效工資聯動起來，充分激發員工的工作積極性，助力企業預算目標的達成。

四、結語

面對集團業務多元化、經營范圍區域化的發展態勢，為應付復雜多變的經營形勢，助力企業集團總體戰略目標的實現，全面預算管理工具的出現和利用無疑為企業走出盲區找到了一把鑰匙。然而，全面預算工具的有效使用，需要企業集團充分挖掘潛力，整合和改變傳統思維和管理模式，搭建符合企業實際且行之有效的組織體系，并按照全面預算的程序和步驟推動進行，只有多體系的有效疊加才能充分發揮全面預算管理地對經營活動的指導和引領作用，幫助企業規范多元化業務，從而推動企業總體戰略目標和年度經營目標的達成。