管理創新是如何發生的

王玉梅

是否曾停下手頭的工作，思考為什么公司變成今天這個樣子？公司的架構是怎么形成的？你是如何定義每一項工作的？薪酬和福利為什么按現在的方式制定？組織中的各種準則和規范又是如何形成的？還有更好的方法嗎？

這并不是一些無聊的想法。歷史證明，管理創新極大地改變了許多組織的運作方式。1913年福特汽車引入了流水線作業；1924年西部電氣公司發明了統計質量控制；1945年豐田汽車發起了日本企業廣為響應的質量ge命；1987年誕生了ISO質量 標準和摩托羅拉的6σ控制標準。還有一些意義更為深遠的例子：Luca Pacioli的復式記賬法推廣于1494年；1856年出現了有限責任公司的概念，奠定了現代企業組織的基礎；現金流分析、資本預算及稍近一些的作業成 本法，都使公司的財務控制能力在幾個世紀中發生了翻天覆地的變化。

從歷史的眼光來看，沒有一種工作方法是神圣不可動搖的。管理創新時刻發生在組織中，發生在我們身邊。雖然多數的管理創新可能失敗，但有一些會起到一些作用，還有極少數的管理創新卻會改變歷史。這些最有價值的創新越過產業和國家的界限，被不同的企 業所效仿，提高了企業的生產效率和社會效益，其倡導者們也因此獲得巨大的收益和持久的競爭優勢。管理創新對經濟和社會進步的重要性，絲毫不亞于技術創新。馬薩諸塞州的半導體企業——美國模擬器件公司（ADI）前CEO Ray Stata認為：“對于ADI和其他很多美國企業來說，進步的主要瓶頸并不是產品創新，而是管理創新?！?/p>

然而，我們卻發現，鮮有公司對管理創新有較深的理解，更不要說對它進行管理了。多數公司沒有管理創新的正規程序，很多經理們用一種“特事特辦”的眼光來看待管理創新；少數公司獲得成功，也多是由于面臨困境，不得不改變現有系統。

那么，管理創新到底是如何發生，并幫助組織改進管理過程的呢？我們對過去130多年的100多個管理創新，以及近些年出現的11個管理創新進行了深入的研究。

管理創新與技術創新有何區別

我們的研究證實，管理創新與技術創新的過程將非常類似——員工們把創造性的想法和資源匯集起來，尋求高管的支持，并用政治手段克服公司內部對創新的di制。但是，管理創新有兩個與技術創新不同的特點：

第一，與技術創新相比，外部的創新來源對管理創新更為重要。外部來源包括管理學者、咨詢人員、管理大師以及已經離職的員工。他們經常帶來靈感，而且在管理創新的最初階段起到引導作用，并使管理創新具備高度互動的特征。通常，管理創新都發生在組織的邊緣部分而非核心。

第二，管理創新具有分散和漸進性的特征，與技術創新相比更加模糊不定。多數管理創新的實施都要幾年的時間，有時甚至無法準確地知道管理創新到底是何時發生的。

為什么存在這種差別？原因在于兩種創新成果的差異。多數技術創新是非連續的，可以輕易地總結。同時，技術創新包含很多實體和產品，更容易被復制。管理創新則是針對一些高度復雜的社會體系，牽涉更多“人”的關系。如此看來，管理創新更為隱性，其他組織在復制時，需要外部專家的介入來保證創新的實施。因此，不但管理創新的實施難以獲得保證，管理創新的結果也很難被評價，致使管理創新的過程相對緩 慢、漸進。

管理創新的四個階段

一般來說，管理創新過程包含四個階段。

第一階段：對現狀的不滿

在幾乎所有的案例中，管理創新的動機都源于對公司現狀的不滿：或是公司遇到危機，或是商業環境變化以及新競爭者出現而形成戰略型威脅，或是某些人對操作性問題產生抱怨。

例如，Litton互聯產品公司是一家為計算機組裝主板系統的工廠，位于蘇格蘭的 Glenrothes。1991年，George Black受命負責這家工廠的戰略轉型。他說：“我們曾是一家前途黯淡的公司，與競爭對手相比，我們的組裝工作毫無特色。惟一的解決辦法就是采取新的工作 方式，為客戶提供新的服務。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險，但我們別無選擇?！?/p>

很快，Black推行了新的業務單元架構方案。每個業務單元中的員工都致力于滿足某一個客戶的所有需要。他們學習制造、銷售、服務等一系列技能。這次創新使得客戶反響獲得極大改善，員工流動率也大大降低。

當然，不論出于哪一種原因，管理創新都在挑戰組織的某種形式，它更容易于產生于緊要關頭。

第二階段：從其他來源尋找靈感

管理創新者的靈感可能來自其他社會體系的成功經驗，也可能來自那些未經證實卻非常有吸引力的新觀念。

有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，Murray Wallace出任了惠靈頓保險公司的CEO。在惠靈頓危機四伏的關鍵時候，Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》（Thriving on Chaos）。他將書中的高度分權原則轉化為一個可操作的模式，這就是人們熟知的“惠靈頓ge命”。Wallace的新模式令公司的利潤率大幅增長。

還有些靈感來自無關的組織和社會體系。上世紀90年代初，總部位于丹麥哥本哈根的助聽器公司 奧迪康推行了一種激進的組織模型：沒有正式的層級和匯報關系；資源分配是圍繞項目小組展開的；組織是完全開放的。幾年后，奧迪康取得了巨大的利潤增長。而這個靈感卻來源于公司CEO—— Lars Kolind曾經參與過的美國童子軍運動。Kolind說：“童子軍有一種很強的志愿性。當他們集合起來，就能有效合作而不存在任何等級關系。這里也沒有勾心斗角、爾虞我詐，大家目標一致。這段經歷讓我重視為員工設定一個明確的‘意義’，這種意義遠遠超越了養家糊口。同時，建立一個鼓勵志愿行為和自我激勵 的體系。”

此外，有些靈感來自背景非凡的管理創新者，他們通常擁有豐富的工作經驗。一個有趣的例子是上 述那家ADI的經理Art Schneiderman，平衡計分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學院攻讀MBA課程時，Schneiderman深受Jay Forrester系統動態觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢公司做了六年的戰略咨詢顧問，負責貝恩在日本的質量管理項目。Schneiderman深刻地了解日本企業，并用系統的視角看待組織的各項職能。因此當ADI的CEO Ray Stata請他為公司開發一種生產質量改進流程的時候，他很快就設計出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財務和非財務指標。

這三個例子說明了一個簡單的道理：管理創新的靈感很難從一個公司的內部產生。很多公司盲目對標或觀察競爭者的行為，導致整個產業的競爭高度趨同。只有通過從其他來源獲得靈感，公司的管理創新者們才能夠開創出真正全新的東西。

第三階段：創新

事實上，“靈光一閃”式的管理創新在現實中極少發生。惟一的例外也許是 Schneiderman發明平衡計分卡?！拔铱偸菍⒛切┓秦攧辗矫娴挠懻撆旁跇I務會議的最前面，接下來才是關于財務績效的討論。但我的老板Jerry Fishman卻總會把順序倒過來。幾次會議后，Jerry把我叫到他的辦公室：‘我理解你的想法，但你也應該理解我的安排。這樣顛來倒去太沒效率了。要么你找出一個讓我們都滿意的辦法，不然就照我的方法辦。’”

苦思冥想了幾天之后， Schneiderman找到了靈感。一天晚上在家看電視時，他發現有一則關于一種糖果如何將花生糖和巧克力兩種產品相結合的廣告。他回憶說：“我頓時豁然開朗，把財務和非財務表格合成一個討論項目！于是我在計分卡的頂端加入了幾個關鍵的財務數據，問題迎刃而解，皆大歡喜?！?/p>

但更多的情況是，管理創新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常并非一蹴而就，而是重復、漸進的，但多數管理創新者都能找到一個清楚的推動事件。

例如，1991年，惠普公司開發了其全球客戶管理架構，這項創新的關鍵人物是Alan Nonnenberg。他曾經在三大洲工作過，還參與了惠普在美國的“主要客戶計劃”。而具有決定意義的推動事件是Nonnenberg被授權籌劃全球的 客戶管理計劃，隨即他將從“主要客戶計劃”中的所學應用到全球框架中。

當然，還有一小部分管理創新純屬偶然。例如，太陽微系統公司在1995年準備發布Java語 言時，創建了最早的軟件開發人員網絡。當時，在太陽微系統公司內部，幾乎沒人意識到這個開發人員的網絡將發展成為什么樣子?！拔覀兏静恢牢覀兯鶆撛斓?東西是這么了不起?！卑l布Java的主要功臣George Paolini說。

第四階段：爭取內部和外部的認可

與其他創新一樣，管理創新也有風險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創新的潛在收益，或者擔心創新失敗會對公司產生負面影響，因而會竭力di制創新。而且，在實施之前，我們很難準確判斷創新的收益是否高于成本。因此對于管理創新人員來說，一個關鍵階段就是爭取他人對新創意的認可。

在管理創新的最初階段，獲得組織內部的接受比獲得外部人士的支持更為關鍵。這個過程需要明確的擁護者。如果有一個威望高的高管參與創新的發起，就會大有裨益。另外，只有盡快取得成果才能證明創新的有效性，然而，許多管理創新往往在數年后才有結果。因此，創建一個支持同盟并將創新推廣到組織中非常重要。

管理創新的另一個特征是需要獲得“外部認可”，以說明這項創新獲得了獨立觀察者的印證。在尚且無法通過數據證明管理創新的有效性時，高層管理人員通常會尋求外部認可來促使內部變革。外部認可包括四種來源：

第一，商學院的學者。他們密切關注各類管理創新，并整理總結企業碰到的實踐問題，以應用于研究或教學。第二，咨詢公司。他們通常對這些創新進行總結和存檔，以便用于其他的情況和組織。第三，媒體機構。他們熱衷于向更多的人宣傳創新的成功故事。第四，行業協會。

外部認可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司復制創新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司堅持創新的可能性。例如，當我們問起 Schneiderman，如果沒有遇到卡普蘭，它的“公司計分卡”會變成什么樣，他承認這項創新可能完全枯萎并死在ADI內部。

如何提高公司的管理創新能力

管理者如何才能提高公司的管理創新能力呢？我們提出了六個具有普遍意義的建議：

有意識地進行管理創新。很多公司建立了研發實驗室，或是為某些個人指定了明確的創新職責。但有多少公司建立了專門的組織架構來培育管理創新？要成為一個管理創新者，第一步須向整個組織推銷其觀念。

創造一個懷疑的、解決問題的文化。當面臨挑戰時，公司員工會如何反應？他們會開始懷疑嗎？他們是會借助競爭者采用的標準解決方案，還是會更深入地了解問題，努力發現新的解決之道？只有最后一條路才能將公司引向成功的管理創新，管理者應當鼓勵員工尋解決問題而非選擇逃避。

尋求不同環境中的類比和例證。公司應該向一些高度彈性的社會體系學習，如議會制度、城市等。如果公司希望提高員工的動力，就應該去觀察、學習各種志愿者組織。鼓勵員工去不同的國家工作也非常有價值，這可以開闊員工的視野并激發思維。

培養低風險試驗的能力。有一家公司的管理人員不斷鼓勵員工及團隊提出管理創新辦法。但他們很 快意識到，要想使能動性轉化為有效性，就不能放任所有的新主意在整個組織內蔓延。他們規定，每種創新只能在有限的人員范圍和有限的時間內進行。這既保證了 新創意有機會實施，同時也不會危害到整個組織。

利用外部的變革來源來探究你的新想法。當公司有能力自己推進管理創新時，有選擇地利用外部的學者、咨詢顧問、媒體機構以及管理大師們，會很有用。他們有三個基本作用：新觀念的來源；作為一種宣傳媒介讓這項管理創新更有意義；使公司已經完成的工作得到更多的認可。

持續地進行管理創新。真正的成功者決非僅進行一兩次的管理創新。相反，他們是持續的管理創新者。通用電器就是一個例子。它不僅成名于其“群策群力”原則和無邊界型組織，還擁有很多更為古老的創新，例如戰略計劃、管理人員發展計劃、研發的商業化等。

當然，以上六點并不是嚴格的公式，管理創新總有一些碰運氣和隨機的成分。但經理人員將這些要點牢記于心，將會大大提高公司管理創新成功的幾率。歷史表明，管理創新已經成為許多公司競爭優勢的重要驅動因素，對于那些系統地投資管理創新的公司來說，未來的回報也將不可限量。