從“傳授“到“學習”

付曉晨

我有幸與一家世界五百強企業的高管于其上海辦公室會面。雖然我們第一次相見，但會面非常愉快。這位高管告訴我，他在六個月之前受公司總部指派來到上海以運營亞洲尤其是大中華區一塊的業務。

他原本以為自己到中國來是為了“傳授”。盡管他知道中國是一個經濟快速發展國家（因而事物發展可能日新月異），他卻相信中國在企業管理技巧等方面還“趨于落后”，并且缺乏創新。事實上，許多外國人仍認為中國是個只會模仿山寨的國家。

自從這位高管落地中國，他便逐漸了解著中國變化的速度與強度，不過當然這很容易感覺到。但是，隨后他就被中國急速且大規模的創新發明所震驚了。他特意引用了共享單車的現象——幾乎一夜之間，上海的街道就被無數的自行車擠得水泄不通。這其實是一項迅速被人們接受的產品／服務。中國式創新的發展方式，他總結道，與美國過去的發展方式相當大的不同。

他以這樣一句話結束了他的故事：“一開始我覺得來中國是為了傳授，但后來我才發現自己是來學習的。或者說，至少是在傳授的同時學習。”

類似的反思在跨國企業的來華高管中變得愈發平常。過去，或者說，二三十年前，這些外來高管“我是來華傳授的”一類想法相當普遍。無可厚非，當時中國仍處于其改革開放與經濟發展的初級階段。那時的它經歷著由計劃經濟到所謂的市場經濟的轉變。國有企業占據著主導地位，而私有企業還在其“幼年期”。

現代意義上的企業管理實踐在當時中國還剛剛起步。山寨企業遍地皆是。那個時期來華的跨國企業高管可能覺得他們有著知識與經驗上的優勢。那些被派遣來華的人，他們會覺得自己可以教授中國許多東西。

中國以日新月異的速度進化著。盡管那些國有企業還是在某些行業有著主導地位，但私有企業的成長速度更為顯著，尤其在那些管制較少的領域。伴隨著移動互聯網絡所推動的科技普及，那些領跑的私有企業不僅成了創業者還搖身變成了改革創新者。他們認準市場機會，迅捷地組建了新的商業模型，他們通常基于科技以定位主要市場要點。其中的部分企業以不可思議的速度成長著，以至于我們稱其為“指數型組織”。在這個過程中，它們的高管也掌握了有關管理企業的大量知識與經驗。

如今，中國的創新與創業仍在如火如荼地進行中。企業家越來越年輕。他們中的許多人是80后甚至90后。他們不僅出現于像北京、杭州和深圳一類的中心城市，更扎根于不少二三線城市。他們嘗試于眾多行業的新創企業。即使那些更為知名的公司也認識到了改革與創新的重要性，以抓住新的商機，或至少避免被邊緣化。許多中國企業高管企圖從科技、戰略、商業模型、組織和過程的尖端發展中獲取靈感。他們中的更多人斷定說，盡管他們想盡辦法從西方十年、二十年前的最佳商業與管理實踐中學習，可是現在已經難以確定往后發展的西方基準。所以眾多中國高管需要伐竹取道，開辟自己的道路。

縱觀眾多行業，中國本地公司逐漸成為位于中國的跨國企業的強力競爭對手，甚至超越了對方。它們不僅迅速、機敏、具有很強的適應力，同時也越發復雜，富有創造力，至少那些行業領導者們都是這樣的。大家都知道如阿里巴巴、騰訊、百度以及滴滴和大疆一類的公司，但還有些在國際上還并非那么有名的民營創新公司，例如立白（家庭清潔產品），江小白（中國白酒品牌），三只松鼠（堅果和零食），樂純（酸奶）和盒馬鮮生（食品雜貨零售）等。這些品牌在包括主要國外企業在內的垂直行業中具有顛覆性。類似的公司案例數不勝數，且每天都在增加。

盡管現在還有諸多山寨公司，但產業前沿正被愈來愈多的創新型公司推動。它們創造了經商的新方式，這些公司中的領導者也多是“好學生”。因此，跨國企業發現它們原先在中國的領先地位已難以確保，甚至不復存在。它們必須將自身的戰略，組織和商業模型本地化，將中國放在它們全球戰略的中心核心點并將其在中國所學到的知識傳授到全球其它地方。毫無疑問，跨國企業高管在某些領域還有許多可以傳授中國本地企業。同樣，許多本地企業也仍有虛心求教的態度。不過，師徒身份交換的情況也逐漸變得普遍。跨國企業很快發現它們有許多可以向本地企業學習之處。“中國的做法”已不再是一個普遍負面的概念，而逐漸被認可，成為一個獨具一格，價值增值的方法取向。

由“我是來傳授的”到“我是來傳授同時學習的”之間的轉變發生于一個較短的時間段。中國在全球商業中扮演的角色在這段時間有顯著的升級。我們可以期待未來的發展，更快更強的發展。