趙陽：趙陽面向知識經濟的企業管理創新主體研究

趙陽

【摘要】我國自加入WTO（世界貿易組織）以來，社會經濟高速發展，隨著經濟全球化，知識經濟已然成為構建世界經濟體系的重要內容。一個國家構建完善的知識經濟體系，必定能夠在世界經濟市場中占據有效競爭地位。創新是知識經濟發展的靈魂，要想鞏固市場地位，企業必須不斷進行管理創新，才能從容不迫的應對各種挑戰，把握發展機遇。

【關鍵詞】知識經濟;企業管理主體;創新研究

知識經濟與農業經濟、工業經濟時代最大的不同在于其是以生產、分配和知識利用為基礎，最終實現可持續發展。要想占據世界經濟主導地位，必須提高知識員工生產率。世界經濟合作與發展組織主要成員國近50%以上的GDP都來自于知識的貢獻。科技進步對經濟增長的貢獻率已經超過生產要素對經濟增長的貢獻率，由此可見，當前我們已經進入知識經濟新時代。知識經濟時代下，知識型員工是企業建設、管理與發展最寶貴的資源，科技水平不斷提高，企業競爭不再是傳統生產能力方面的競爭，已經轉變為人才的競爭，知識型人才已經成為企業核心競爭力。面向知識經濟的企業管理創新主體是本文研究的重點內容。

一、管理創新主體的涵義

結合具體管理情況，才能進行管理創新。知識經濟時代下，市場經濟經營環境發生改變，企業管理也受到一定程度的影響發生相應的變化，當企業意識到管理發生變化時，才能明確界定企業在知識經濟條件下的管理創新與創新主體。知識經濟下，企業管理的變化主要體現在以下幾方面：重復性工作的創新;工作形式由個人工作變為小組工作;圍繞某個項目進行職能分工;多技能發展;知識管理逐漸代替實物化管理;自上而下的協調方式轉變為同事間的協調。之所以會產生以上變化，個人認為是受到新時代管理創新概念的影響，知識經濟下，管理創新的概念是以對知識的學習和運用作為切入點，再結合企業實際條件，創造出更有效地資源整合模式。以知識為核心，管理要素的優勢在管理系統功能的作用下充分發揮，從而配置出新的管理要素，企業競爭能力不斷提高，給企業發展帶來眾多效益，最終形成循環往復的動態過程。

我們都知道所有經濟活動的開展都需要人來推動，人才是所有經濟活動的主體，管理創新主體也是人。但管理創新的過程是一項循環往復的動態過程，與一般經濟互動存在巨大差異，該過程管理是創新產生——實踐——作用發揮的集合，管理創新作為知識經濟下衍生的新思想、新方式和新手段，需要企業有效配置資源、提高效益，才能將其作用和功能充分發揮。管理主體自始至終貫穿于整個管理創新的過程，是將自身創新思想付諸實踐的人。

二、企業管理創新主體的構成

（一）企業家

企業家并不是指那些已經脫離了企業生產經營管理的企業資產最終所有者，而是指那些正在從事企業管理實踐的且具有管理支配力的高級管理人員。不是所有企業家都是企業管理創新的主體，現實生活中有很多企業總裁并沒有創意思維，所以無法進行管理創新。但我們不能要求每個企業家都具備創意思維，能夠善用別人或下屬的創意也是一個好的企業家，但他并不是管理創新的主體。

但由于企業家所在的地位，往往會對管理創新產生巨大的影響，他們雖然不是管理創新主體，但在創新過程中扮演者重要的角色，這也是很多人認為企業的管理創新都是源自于企業家的創意。也有部分企業家有自己的創意，將創新設計成具體操作方案在任職期間實施，這種企業家才能被稱為管理創新主體。但企業家還受到上層領導的管理，如果企業家有創意，但由于種種原因也無法實施，如董事會成員和員工不理解、條件不具備等，都會導致管理創新率下降。

（二）管理者

各項分工明確條件下，管理者對自身管理范圍內的員工、事物和資源統籌管理。在以上管理領域內，都可進行管理創新，如人事、財務、生產以及營銷等方面，這些領域的管理者就可成為管理創新的主體，但前提是管理者具有創意思維并有效實施。然而這些管理者往往會受到上級領導的管束和限制，自身權力有限，有好的創意并不能有效實施，要得到上級同意才行，不然會影響自身工作，甚至會出現被炒的風險。如果上級認可自己的創意，管理者發揮空間擴大，大但創新，成為管理創新的主體。

企業不斷壯大，企業家不僅要有遠見，還要有一雙善于發現的眼睛，重視管理人員的創意，提高管理人員成為管理創新主體的可能性。大多數管理者都在進行管理創新的探索，企業才能戰無不勝。雖然企業家自己不是管理創新主體，但可以發掘、培養企業管理創新主體，建立一支知識型專業管理人員隊伍，保障企業管理創新貫徹落實。

（三）企業員工

群體員工要比個人員工更容易成為管理創新的主體，因為企業和人員的工作種類屬于管理創新領域的邊緣，又受到上級多方面的控制，即使有創意也很難實踐;但群體員工可以包容大量的創意，俗話說：“一根筷子容易折 一把筷子難折斷”。形容人多力量大。成為管理創新主體的前提是具備豐富的專業知識，這是知識經濟時代最注重的。無論管理創新主體是企業家、管理者以及員工，他們不僅要具有創意思維，還要具備知識。知識工人成為管理創新主體的領域大多為企業操作層，知識工人提出創意得到上級認可并采納，在管理創意實施過程中該工人就可成為管理創新的主體。當前，企業各部門、領域中知識型工人占據大多數，這是一只非常龐大的創新隊伍。

三、管理創新主體的結構功能

現階段，從企業管理創新實踐成功案例來看，大多是企業家、管理者和知識員工完成的。管理創新實踐中，企業家發揮帶頭和領導的作用，可能是自己的管理創意，但大多數為管理創新的倡導者和組織者;管理者是關鍵也是中堅力量，基于部門管理系統運行具體情況提出相應的管理創意，然后調動知識工人參與積極性，針對知識工人的管理創意進行歸納、升華;由此可見，知識工人是管理創意靈感的源泉與基礎。三者都是管理創新的主體，共同合作下，才能進一步擴大管理床范圍，保障管理創新實施質量。

（一）企業家——管理創新的主導

無論是企業家自己的管理創意還是運用他人的管理創意，企業家在管理創新中都屬于支配地位。具體體現如下所示：

（1）如果用人體器官描述企業家在管理創新活動中角色，可將其視為中樞系統。一個優秀的企業家是能夠從發展戰略角度，全面把握管理創新目標，或是自身產生管理創意，又或是采取他人管理創意，實際落實過程中都非常客觀、全面且符合實際。

（2）企業家作為管理創新的主體，統領管理創新活動。如上述得出管理創新是三位一體結構，企業家為領導中心。沒有企業家的領導，創新主體之間各行其事，限制管理創意優勢發揮，管理無序，達不到預期創新效果。而在企業家的控制下，所有管理創新活動都能有序開展。

（3）企業家要承擔比管理者、知識員工更多的責任，如果管理創新結果不確定，存在巨大風險，雖然會涉及其它管理創新主體，但企業家依然要承擔最終的責任。另外，企業家的學識、管理能力、價值觀以及環境氛圍的營造等等都會對企業創新產生不同程度的影響。

（二）管理者——管理創新的中堅力量

管理者管理創新行為特點具體體現在以下幾點：

（1）隱蔽性。管理者處于企業決策層和基層中間，所以創新行為隱蔽性較高，長時間進行某一方面的管理實踐，成功率也比較高。但是管理者從管理創意產生到實施這一過程不能過早公布與眾，這樣才能保持創新價值領先性，與傳統企業力量之間的摩擦也降到最低。

（2）務實性。管理創新是一種科學性行為，科學實踐追求實事求是，所以需要將知識與實踐有機結合，結合實際問題，采取針對性解決措施，切實解決管理問題，而不同領域管理者的職責與業務專長就符合這種要求。

管理者具有的特點與創新行為，在企業管理創新中起到承上啟下的作用，是企業管理創新主體的中堅力量。但管理者所有創新行為會受到上級領導的限制，這就要求企業家具有長遠發展目光，重視企業管理者的管理創新主體地位，培養管理者成為企業管理創新的主體，要善于發現。管理者要敢于探索實踐，做正確事，不要安于現狀、不思進取。

（三）知識工人——管理創新的基礎

單個知識工人成為企業管理創新主體的可能性并不高，因為知識工人的崗位處于企業操作層，距離管理創新核心非常遙遠，哪怕形成管理創意，屬性也會比較單一、微觀。但是，群體知識工人是完全有可能成為企業管理創新主體。因為在知識經濟時代下，企業管理發生改變，由個人工作變為同事、小組之間的協調合作，接觸到更多實際性管理方面的問題。群體知識工人產生的管理創意更加多樣。

知識工人長期在生產經營互動中，一定會發現管理方面存在的問題，從而產生一部分想法，經過反復推敲和體驗之后升華為管理創意。這些產生的管理創意就是企業管理創新互動最原始、最基本的素材，一旦缺少它們，企業很難進行管理創新。管理創新主體是知識工人，設計管理創新方案在實施過程中，要求知識工人轉變管理觀念，做好配合工作。因為知識工人對管理創新方案的了解與把握程度直接關系到最終管理創新的成功與否。

四、結語

總之，知識經濟時代下，企業管理創新主體是一個多層次系統結構，管理創新的主體不只是企業家的專屬職責，還需要企業家、管理者以及知識員工之間形成有效合作才能進一步推進企業管理創新。

參考文獻：

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