年功序列制度的改革對在華日企人才本土化的啟示

摘要：隨著世界經濟全球化的持續發展，企業跨國經營，在全球尋求經濟利益的最大化已經成為世界頂尖企業的最好選擇。由于地理位置和歷史淵源，日企也紛紛來華投資發展。跨國公司為了能夠在本地發展中繁盛不衰，實施人才的本土化是必不可少的。人才本土化是跨國企業開展全球化業務的重要組成部分，在華日企的人才本土化也必然成為業務進程中不可回避的重要課題。隨著日企逐漸進入中國市場，日企傳統的年功序列制度也被引入中國。然而，面對與中國的國情、文化不相稱的工資管理體系，導致部分在華日企在招攬和激勵人才方面處于劣勢。從而造成競爭力的下跌，甚至面臨生存的危機。面對這些問題，部分在華日企需要對人才的本土化發展策略進行及時調整，特別是針對年功序列制度的改革。本文首先從日本文化對在華日企的人才本土化發展的影響視角出發，具體分析了日企工資制度核心的年功序列制度下的部分在華日企在人才本土化發展中遇到阻礙的根源。其次，以“松下電器（中國）”的年功序列制度改革措施為例，對如何從工資制度方面改變現狀進行了研究，最后，從人才招聘的方面對在華日企如何突破現代化發展的困境做了總結，為摸索和實踐在華日企的人才本土化提供參考框架。

關鍵詞：跨國企業;日企;年功序列制度;本土化

企業的本土化發展指的是跨國公司為了獲得在國外市場的利益最大化，根據當地的市場需求，順應當地的政治、經濟、文化環境，融入當地社會發展的一種模式。本土化包含研究開發、生產、營銷、財務、人事以及企業文化等各種各樣的方面。其中，人才是最重要的資源。人才的本土化可以說是本土化發展的核心。企業的本土化發展在某種意義上不僅影響到跨國公司的當地發展存亡，也會對當地的經濟發展起到重要的作用。

部分在華日企進入中國市場的初期，采用了日式傳統的年功序列制度。戰后，日本經濟在急劇發展的過程中，年功序列制度的確發揮了重要的作用。但是隨著當前市場環境的變化，傳統的年功序列制度的弊病逐漸暴露，成為日企本土化發展的一大障礙。

因此，針對在華日企本土化發展的問題，本文首先從日本的文化對在華日企的人才本土化發展的影響這個視角出發，具體分析了日企工資制度核心的年功序列制度下的部分在華日企在人才本土化發展中遇到阻礙的根源。其次，以“松下電器（中國）”的年功序列制度改革措施為例，對如何從工資制度方面改變現狀進行了研究。最后，從人才招聘的方面對在華日企如何突破現代化發展的困境做了總結，針對在華日企人才本土化面臨的挑戰，提出若干可行有效的人才本土化策略和建議。

一、年功序列制度下的人才本土化問題的根源

年功序列制度是日企傳統的勞動報酬制度。比如，一個新職員在公司就任之后，從起初較低的工資，隨著經驗和工齡年數的積累，職務和地位的上升，工資也會相應地增加。由此，在企業中形成像金字塔一樣的組織結構。而且增加工資按照一定的序列，即各企業自行規定的年功工資表次序增加，因此被稱之為年功序列制度。年功序列工資制度保證了同年齡層員工之間的工資差距很小，在一定程度上可防止過度競爭維護了公司內部的團隊精神;工資隨年齡增長的規定也給員工帶來一定的穩定感，利于加強員工對公司的歸屬感。

隨著日企逐漸向海外發展，年功序列制度也被帶人海外的各工廠。一些日企在華起初也同樣地采用了年功序列制度。然而，與按照勞動能力來給予報酬的歐美企業相比，歐美企業反而更加受到中國大學畢業生的歡迎，導致了日企在市場中競爭力較弱。

如果從文化的視點來看，日企在中國本土化發展不順利的根本原因就在于中日兩國國民對于個人與企業的關系認識有明顯的差異。傳統的日企文化強調強烈的集體主義，企業是生產和員工生活的共同體，通過年功序列制度，能夠增強員工對企業的依賴性和認同感。日企的集體主義的觀念可以說是把企業當成了個人生活和工作密切相關的利益共同體。與此相對，中國人有強烈的“自我意識”，傾向于尋求自我價值的實現和收益的最大化。而且，中國人有著“工作的報酬是與工作量的大小相對應的”這種工作理念。然而在華日企以年功序列制度為核心的工資體系主要取決于年齡及工齡，忽略了能力、職能等要素，缺乏激勵性。因此，年功序列制度雖然能夠給企業的員工帶來一定的安心感，但同時也會造成許多有能力的優秀人才得不到相對應的經濟報酬，不利于人才潛能的發揮，從而易造成優秀人才的大量流失。

二、松下電器（中國）年功序列制度改革的具體措施

第二次世界大戰之后，松下的創辦者松下幸之助首創了年功序列制度，在動蕩的年代使得人心更加穩定，也因而被其他日企廣泛使用。然而，受到全球化以及激烈的市場競爭的影響，傳統的年功序列制度作為核心的工資制度，導致了企業組織體制的僵直化，難以適應新時代的潮流。

松下電器（中國）有限公司是日本松下電器在華設立的最大的公司之一。公司從2001年開始實施了人事制度改革。工資制度的標準取決于員工的工作成果和工作能力，全面地代替了傳統的年功序列制度。

改革之前，松下電器（中國）的工資主要構成是年齡工資、職位工資、能力貢獻工資及職務工資四部分。改革之后，第一，廢除了工資體系中的年齡工資，工作成果部分占工資全部的七成。第二，根據對員工的審查的評價結果調整工資。評價結果一般的情況下，不會提高或降低工資。評價結果比一般較低的情況，實施降低工資。評價結果壞的情況，公司會提前解除與其員工的勞動契約。只有評價結果高于一般的情況，才能提高工資，因此優秀的員工能夠獲得更好的工資。第三，關于獎金的分配制度，以往松下電器（中國）把獎金作為全部工資的一部分發放，而且，一般情況下不會出現零獎金的情況。經改革后，部門的業績和部門的獎金總額聯系到一起，員工個人的獎金和個人的業績分配聯系到了一起。通過擴大部門間的獎金分配的差距，使得獎金起到了獎勵勤勉、懲罰懶惰的作用。第四，根據管理干部的任免制度采取相對應的工資分配制度。作為管理干部被招聘的員工才能享受到職務工資。

松下電器（中國）主要從工資的構成，調整工資的原則，獎金的分配制度及管理干部四個方面對以往的年功序列制度進行了改革，在企業內部導入了競爭機制，有利于員工們的競爭意識和危機感的形成，更能調動員工工作的積極性。

三、結語

在華日企的本土化發展的過程，可以說實際上就是中日兩種不同文化間存小異求大同、互相融合的過程。在華日企比起在華的歐美企業相對競爭力弱，其背后的深層文化原因就在于日本傳統文化和中國傳統文化的沖突。在日本的近代化發展中，一時間強有力地推進經濟發展的年功序列制度，無法適應中國的本土環境，這在某種程度上成為了在華日企本土化的障礙。

因此，為了改變在華日企本土化發展落后的現狀，如果要保證更多優秀的人才，在華日企就需要改革傳統的年功序列制度，并將工資制度與能力主義有效地結合。

本文通過具體地分析了松下電器（中國）的年功序列制度的改革措施，對在華日企的人才本土化發展方面得到了以下的啟發。

第一，關于提高員工的工作積極性方面，應該將個人工資體系與個人業績及對公司的貢獻密切結合，從而使得員工所付出的努力可以直觀地在工資中有所體現。同時相對應的要建立完整的績效管理體系。建立科學的員工考核體系及部門績效指標，針對績效考核辦法在運行中暴露出的問題，對考核辦法也隨時完善修訂。

第二，在招攬人才方面，除了科學的工資分配制度之外，同時也應按照公平公正的原則，設立相應的科學合理的獎金分配制度。

第三，關于管理干部方面，應該采用與管理干部的任免制度相對應的工資體系。

第四，關于穩定新員工，提高新員工對公司的忠實感方面，在設立豐富完善的企業福利政策的基礎之上，可以通過給員工提供職業訓練或者采取輪崗制的方式，使其掌握更多的工作技能，多渠道提高員工職業發展的可能性。

第五，企業要重視“人性化”管理理念。在工作中給予員工精神關懷、鼓勵，體現人本思想，激發員工潛能以及對工作的熱情和投入，從而優化和改進人力資源管理，促進品牌發展和企業發展。

事物的發展總要適應其時代的變化規律，在不同的經濟發展階段，企業也要建立適合自身發展的薪酬體系。改革傳統的年功序列制度，導入競爭機制，與企業的凝聚力不是相對立的，反而能夠充分地體現員工個人的工作價值。基于當地的文化背景采取相對應的公司管理制度，從而創造出吸引更多優秀人才的環境，這樣才能穩定推進在華日企在中國本土化發展的進程。

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作者簡介：張婷（1995-），女，河北保定人，北京林業大學2018級在讀碩士研究生，主要從事外國語言文學、日語研究。