勝任力模型在新電公司人力資源招聘中的應用研究

李姣楠

【摘要】人力資源招聘作為企業和人才之間的橋梁，是企業發展過程中不可或缺的一部分。那么如何運用好招聘這座橋梁為企業吸納合適的人才，成為了人力資源招聘的關鍵。同時，為了達到最大限度的獲取適合企業發展需求和崗位勝任力要求的人力資源，人力資源招聘需要構建具有可行性的招聘體系。本文旨在探索出新電公司在招聘員工的過程中存在的顯現問題及其原因，并根據新電公司的實際情況，將勝任力模型嵌入到新電公司招聘體系中。預期能為新電公司招聘具有勝任力的員工提供一些有價值的建議。

【關鍵詞】勝任力模型?招聘?新電公司

一、研究背景與意義

隨著知識經濟的迅速發展，“以能為本”、“以人為本”的管理思想也隨之不斷發展。企業在行業立足需要去挖掘人才、開發人才、管理好人才。

企業招聘人才時，在招聘環節有效的評估其勝任力是招聘的重點及難點。在目前的社會大背景下最有效的方法之一就是充分利用勝任力模型的開發和應用。

二、理論概述

（一）勝任力

勝任力是動機、特質、自我概念、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量的、并且能夠將表現優秀者和一般者區分開來的個體特征。

在圖中，作為冰山水面下的部分，就是我們通常所指的人的潛能或素質。從上到下的深度不同，則表示被挖掘與感知的難易程度不同。在水下越深，通常越不容易被挖掘與感知。而在水面上的表象部分，即人的知識、技能與行為，則易于被感知。勝任力的內容除了包括水面上人的知識與技能部分，還包括冰山水面下的潛能部分。

（二）勝任力模型

勝任力模型（Competency?Model）是指為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同素質要素的組合，包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征及知識與技能水平。

三、新電公司人力資源招聘現狀分析

新電公司自成立以來，人力資源管理體系始終隨著企業本身的發展而不斷變化著，歷經多年的管理實踐以及不斷完善，在選人、育人、用人、留人方面擁有了自己的相對完善的人力資源管理體系。

即使如此，新電公司在日常的運轉過程中仍然屢屢出現相關的問題，如企業投入了大量的成本開展培訓，但收效甚微;薪資待遇政策實施與員工的預期有一定距離，滿意度下降;雖建立職業發展通道，但缺乏有效的指標考核體系等。

由此可見，最為重要的是人員招聘和選拔過程中出現的問題，只有錄用的員工與相對應的崗位能夠有效匹配，后續工作中的培訓計劃、薪資定位、職業規劃等工作才會相得益彰。因此，有效的招聘與選拔時增加人力資源管理整體工作的效能和價值的關鍵。

四、新電公司在招聘中存在的問題分析

對新電公司人力資源現狀及人員招聘現狀進行深入剖析，發現存在如下問題：

（1）重技能、輕素質。在普通崗位的招聘中，新電公司運用筆試和面試的結合的方法，雖然考核方法比較全面，但考察的關注點主要放在應聘者的技能、知識、經驗方面，而忽略了對其潛在素質和能力的識別和判斷。在IT行業飛速發展的今天，注重候選人素質，才是更優的選人之道。

（2）多經驗、乏標準。新電公司在人員面試中，大多時候招聘經理或用人部門負責人存在根據個人以往的經驗，主觀隨意地做出對候選人行與不行的判斷。容易受主考官個人水平的限制，人才選拔的信度和效度將打折扣。

（3）多慣性、少革新。新電公司在發展中吸引和留住了大量的人才，在公司5年以上的老員工占到了68%，其歸屬感較強、忠誠度高，大多已經成為企業的中層管理者于此同時，新電公司的老員工也暴露出來一些問題：缺乏學習意識，憑經驗和習慣做事，不愿意打破常規推陳出新等。

五、構建基于勝任力模型的新電招聘體系

通過對新電公司招聘中存在的問題的分析，發現新電公司基于目前的招聘選拔體系存在的諸多問題，影響到了企業的高效發展。而現有理論和實踐表明，基于勝任力的招聘選拔體系是當今管理界解決招聘問題的比較有效方法之一。因此，有必要在新電公司構建一套符合自身特點的勝任力模型并運用于招聘選拔中去。

針對新電公司在人力資源招聘中的問題分析，從三個方面首先構建出基于勝任力模型的新電招聘體系的基本結構。

第一部分，對于“重技能、輕素質”的招聘流程局限性，在面試中加入無領導小組一類的開放性面試。通過這樣情景模擬的測試方法，來判斷應聘者在特定環境（突發事件的環境、關鍵事件的環境等）的反應速度、執行能力、掌控能力等。

第二部分，關于“多經驗、乏標準”的招聘局限性，在面試中使用半結構化面試。通過部分固定問題對多名應聘者的能力水平

第三部分，對于“多慣性、少革新”的招聘缺陷，實行創新獎勵激勵機制。

六、結論

本文從新電公司在員工招聘過程中存在的實際問題出發，首先對勝任力模型的研究理論和現狀進行了闡述，界定了崗位勝任力的定義;其次具體分析了新電公司在招聘過程中存在的問題，根據新電公司的企業文化、戰略目標，依據研究建立了新電公司勝任力模型。

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