加強(qiáng)市政施工企業(yè)人力資源規(guī)劃的探討

商帆

（武漢市政建設(shè)集團(tuán)隧道工程公司 湖北武漢 430056）

0 引言

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和政府職能的轉(zhuǎn)變，使得市政施工企業(yè)朝著集團(tuán)化、公司化方向發(fā)展轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變的過(guò)程中依舊存在相關(guān)的人力資源規(guī)劃問(wèn)題。自從2000年開(kāi)始，市政施工企業(yè)便進(jìn)行體制的改革，開(kāi)始了集團(tuán)化與公司化轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在，相關(guān)政策法規(guī)逐漸完善，項(xiàng)目的發(fā)包方式從之前的政府制定變?yōu)楣_(kāi)招標(biāo)，價(jià)格也從根據(jù)資質(zhì)和預(yù)算定額計(jì)算價(jià)格變?yōu)楣こ塘壳鍐螆?bào)價(jià)的方式。隨著市場(chǎng)上的施工企業(yè)越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)也變得激烈。所以市政施工企業(yè)需要盡可能的利用各種資源進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的增加，提升中標(biāo)的可能性。而實(shí)現(xiàn)良好的管理，就必須重視人力資源，憑借高素質(zhì)人才、精簡(jiǎn)的企業(yè)機(jī)構(gòu)，做到管理資本的降低，提升自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。

1 某公司組織概況

該公司在1951年成立，2006年在政府的指導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)了公司制的改造，成為該市政施工工程有限公司。該公司秉承“誠(chéng)信、求實(shí)、開(kāi)拓、創(chuàng)新”的準(zhǔn)則，發(fā)展成了擁有國(guó)家一級(jí)市政公用工程施工總承包企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)方針始終將市場(chǎng)作為發(fā)展導(dǎo)向，做到一業(yè)為主，多元化發(fā)展的模式。主要發(fā)展城市道路、橋梁等施工項(xiàng)目，并兼營(yíng)公路施工，房屋建設(shè)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，圖1為該市政施工企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)示意圖。

圖1 該公司組織結(jié)構(gòu)

該公司有著相對(duì)健全的人力資源管理體系，內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)隨著公司的發(fā)展需求，進(jìn)行了一定程度的精簡(jiǎn)。職能部門的招聘必須得到公司同意才可以進(jìn)行，職能部門與基層單位皆采取競(jìng)爭(zhēng)上崗的模式，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)上崗的，則在公司內(nèi)部的勞動(dòng)力中心待崗，會(huì)有基本的生活費(fèi)用。年終考核中不符合要求的員工會(huì)終止勞動(dòng)合同。該公司還重視學(xué)習(xí)教育，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子以及干部隊(duì)伍通過(guò)學(xué)習(xí)培訓(xùn)加強(qiáng)其隊(duì)伍建設(shè)，提升內(nèi)部員工的綜合素質(zhì)，打造優(yōu)良的企業(yè)文化，通過(guò)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)能力和理論培訓(xùn)，提升公司員工的綜合素質(zhì)。

2 該公司人力資源的現(xiàn)狀分析

2.1 人力資源現(xiàn)狀

表1表示該公司在職人員情況，圖2更直觀的反映該公司的人員分布。

從圖中能夠得到，管理層、職能部門、項(xiàng)目部以及基層單位的員工比例為1：6：19：25，管理層的管理跨度約為6，而職能部門的管理跨度約為7，是比較合理的跨度，但是公司職能部門員工有學(xué)歷與職稱的只占68%，只有40%的管理人員有中級(jí)以上職稱，而擁有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的更加少，這就使得職能部門的某些員工沒(méi)有相關(guān)的專業(yè)學(xué)歷，使得公司的經(jīng)營(yíng)管理以及對(duì)項(xiàng)目部，基層單位的監(jiān)督能力較為不足。

表1 該公司人員各部門分布

圖2 該公司的人員部門人數(shù)分布

表2 該公司員工年齡分布

該市政施公司的40～50歲的人數(shù)最多，40歲以上的員工占總數(shù)的一半。數(shù)據(jù)表明，該公司存在老齡化問(wèn)題。有70人會(huì)達(dá)到內(nèi)退年齡，若是繼續(xù)堅(jiān)持內(nèi)退政策，公司在未來(lái)十年會(huì)有著十分沉重的成本負(fù)擔(dān)。

表3 該公司員工受教育程度

表3顯示，該公司的學(xué)歷文化層次相對(duì)較低，而對(duì)于技術(shù)型公司的未來(lái)發(fā)展，優(yōu)化學(xué)歷結(jié)構(gòu)是未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展的必須提升的方面。

2.2 人力資源規(guī)劃存在的問(wèn)題

該公司的人力資源部門職能有限，主要負(fù)責(zé)招聘，調(diào)配人員以及工資福利的統(tǒng)計(jì)與發(fā)放。績(jī)效由辦公室部門負(fù)責(zé)，主要技術(shù)人員也只能由總經(jīng)理調(diào)配。人力資源部的管理層大都沒(méi)受過(guò)專業(yè)的培訓(xùn)，也缺少相關(guān)學(xué)歷，僅憑經(jīng)驗(yàn)管理，無(wú)法為公司的進(jìn)一步發(fā)展提供幫助。公司缺乏人力資源的規(guī)劃，無(wú)法為其他職能充分發(fā)揮作用提供良好的支持，沒(méi)有建立完善的人才儲(chǔ)備機(jī)制，對(duì)公司未來(lái)的健康發(fā)展極為不利。公司未建立員工素質(zhì)檔案，沒(méi)有對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行明確；培訓(xùn)沒(méi)有針對(duì)性，對(duì)于低技能員工的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)沒(méi)有很好的培訓(xùn)效果，無(wú)法滿足崗位的需求；沒(méi)有良好的職業(yè)生涯指導(dǎo)，員工個(gè)人發(fā)展方向模糊，無(wú)法留住真正的人才；雖然存在內(nèi)部的考核制度，但是獎(jiǎng)懲力度不適應(yīng)發(fā)展，沒(méi)有更好的與員工溝通，沒(méi)有形成應(yīng)有的激勵(lì)與懲罰效果；考核只針對(duì)部門，沒(méi)有具體到個(gè)人，使得個(gè)人的發(fā)展受到限制。

3 加強(qiáng)人力資源規(guī)劃的舉措

表4 發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，充分利用外界機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略分析

表4、表5為該市政施工公司人力資源狀況的分析，根據(jù)對(duì)其自身優(yōu)劣以及外界威脅的研究總結(jié)，發(fā)現(xiàn)要想加強(qiáng)其人力資源規(guī)劃，對(duì)外需要積極的對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行調(diào)整，積極地對(duì)自身業(yè)務(wù)進(jìn)行拓展，確保企業(yè)在當(dāng)下發(fā)展背景下能夠正常經(jīng)營(yíng)與健康發(fā)展；對(duì)內(nèi)要強(qiáng)化公司內(nèi)部的管理，將集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)充分發(fā)揮出來(lái)，減少人才的重復(fù)配置，減少企業(yè)管理成本；將內(nèi)部的人力資源管理水平提升上來(lái)；裁減沒(méi)有發(fā)展前景的基層單位，避免盲目擴(kuò)張。

強(qiáng)化公司內(nèi)部的人力資源管理水平需要做到以下幾個(gè)方面：

（1）明確人力資源部門的職能定位，定位人力資源部門的職能主要為招聘、考核、培訓(xùn)、工薪等四點(diǎn)，負(fù)責(zé)該公司四項(xiàng)相關(guān)政策的制定與執(zhí)行，制定并貫徹公司未來(lái)幾年的人力資源規(guī)劃，解決勞動(dòng)爭(zhēng)議等問(wèn)題，負(fù)責(zé)績(jī)效考核以及獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰制度的實(shí)施等職能，推動(dòng)人力資源管理的改革，著重培養(yǎng)一批認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀，有創(chuàng)新精神責(zé)任心的決策，管理以及勞務(wù)人才，構(gòu)建結(jié)構(gòu)合理，調(diào)配靈活，且能充分發(fā)揮員工個(gè)人能力的管理體制；

（2）做到積極引進(jìn)各方面優(yōu)質(zhì)人才，在內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)體制，強(qiáng)化內(nèi)部管理。在引進(jìn)人才方面，按照公司人才隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)，并與公司未來(lái)的資質(zhì)和施工管理需求相結(jié)合，可以有目的性的制定人力資源規(guī)劃，拓展招聘的渠道，對(duì)優(yōu)秀人才敢于招攬，建立公司自己的員工素質(zhì)檔案，爭(zhēng)取在較短的周期內(nèi)打造一支技術(shù)層次合理，與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相適應(yīng)的決策，管理，技術(shù)型人才隊(duì)伍；

（3）強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新能力，提高技術(shù)水平，降低公司成本；將有經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀技術(shù)人才作為榜樣，去帶動(dòng)其他員工提升技術(shù)水平，發(fā)揮優(yōu)秀人才的帶動(dòng)效應(yīng)，緩解人才不足的問(wèn)題；提升優(yōu)秀員工待遇，強(qiáng)化人力資源管理，避免優(yōu)秀人才的流失；

（4）通過(guò)減員達(dá)到增加效率的目標(biāo)，將業(yè)務(wù)能力差、績(jī)效考核不合格的員工淘汰掉，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)機(jī)制，增強(qiáng)內(nèi)部員工的綜合素質(zhì)。為企業(yè)員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，為個(gè)人提供更多晉升的機(jī)會(huì)與空間，以此留住企業(yè)所需的人才。

4 該公司未來(lái)人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃

人力資源管理職能的規(guī)劃主要是對(duì)員工的招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、評(píng)價(jià)考核以及員工薪酬的計(jì)算發(fā)放等：①招聘原則的確定，將招聘分為內(nèi)外招聘兩部分，嚴(yán)格按照公司的人力資源需求進(jìn)行招聘。首先提升人力資源部的專業(yè)水平，按照公司的發(fā)展戰(zhàn)略做好規(guī)劃。優(yōu)先進(jìn)行內(nèi)部招聘，確認(rèn)公司內(nèi)無(wú)適合人選，且培訓(xùn)也無(wú)法符合需求后，再實(shí)行外部招聘。對(duì)于高級(jí)的管理與專業(yè)人才，可以選擇工資談判的方式，總經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行面試與審批等，可以不根據(jù)現(xiàn)有的工資體系。②培訓(xùn)，主要分為待崗與在崗培訓(xùn)兩種，目的是增強(qiáng)員工的綜合素質(zhì)，滿足公司崗位對(duì)人才的需求。在崗培訓(xùn)是按照各個(gè)部門的需求制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，并組織執(zhí)行與培訓(xùn)后的考核審查。待崗培訓(xùn)是將在崗位上不適應(yīng)的員工進(jìn)入內(nèi)部的勞動(dòng)力中心，進(jìn)行學(xué)歷或技能培訓(xùn)。③考核，對(duì)部門的考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化完善，同時(shí)也將考核落實(shí)到個(gè)人，根據(jù)各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)以及績(jī)效進(jìn)行考核內(nèi)容的確定，并將考核結(jié)果記錄到公司內(nèi)的員工素質(zhì)檔案中，貫徹指定的獎(jiǎng)懲制度，優(yōu)秀的人才要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，具有領(lǐng)導(dǎo)能力的可對(duì)其考核是否能晉升管理職位，不稱職的員工被公司淘汰。④薪酬，對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)有資質(zhì)的骨干應(yīng)該提升其工薪水平，與普通員工有明顯差距，適當(dāng)?shù)膬A斜，使得人才對(duì)公司更有歸屬感。

5 結(jié)束語(yǔ)

對(duì)市政施工企業(yè)的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行一系列提升管理水平的優(yōu)化策略，推動(dòng)企業(yè)管理制度的制度化與規(guī)范化建設(shè)，令企業(yè)能夠有計(jì)劃有動(dòng)力有目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)展任務(wù)，調(diào)動(dòng)企業(yè)元的積極性。對(duì)內(nèi)部員工進(jìn)行培訓(xùn)，提升其理論與技能的綜合素質(zhì)，為企業(yè)未來(lái)的健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打好人才儲(chǔ)備的基礎(chǔ)。內(nèi)外相結(jié)合，利用合理有效的方法實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)能力的提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來(lái)的可持續(xù)健康發(fā)展。