試論地市級媒體的合并轉型

摘要：隨著縣級融媒體建設的全面推進，地市級媒體的融合創新也提上議事日程。地市級媒體合并與轉型將是一場媒體融合的攻堅戰，也是一場關乎媒體命運的決戰。在這一決戰中需要制度創新，需要路徑創新，需要闖出一片新天地。

關鍵詞：地市級媒體 合并 轉型 攻堅

今年是媒體融合的第七年了，媒體融合工作也進入深水區。繼縣級媒體融合全面推進之后，地市級的媒體融合工作，各地也在積極試點、推進。地市媒體融合的基本模式是將報社和電視臺合并組建傳媒集團，地市級媒體合并與轉型由此正式拉開大幕。

一、地市級媒體合并是大勢所趨

2018年中央部署縣級融媒體建設，全國各地紛紛成立融媒體中心，縣級融媒由此進入了快車道。相比之下，地市級媒體如何融如何改還沒有統一的標準和解決方案。相比中央和省級媒體，地市級媒體實力較弱，而城市臺和地市報紙大多又各自為政，因此在融合中困難重重，在轉型中舉步維艱，在競爭中日顯疲態。

自2016年以來，地市級媒體紛紛組建傳媒集團。據不完全統計，有如下幾家：

2016年4月，銀川市整合銀川日報社、銀川市廣播電視臺，組建銀川市新聞傳媒集團。經過半年多的籌備，12月26日，銀川市新聞傳媒集團正式揭牌，這是整合較早的一家地市媒體。

2018年8月，遼寧省大連市的“大連新聞傳媒集團”正式揭牌，它由大連報業集團、大連廣播電視臺、大連京劇院、大連舞美設計中心、大連團市委宣傳教育中心等11家單位整合而成。

2018年9月29日，安徽蕪湖傳媒集團揭牌成立，這是安徽首個市級傳媒集團。

2018年10月9日，山西省晉城市新聞傳媒集團成立，整合太行日報社與晉城廣播電視臺，組建晉城市新聞傳媒集團。

2019年4月23日，紹興市整合紹興報業傳媒集團、紹興廣播電視傳媒集團，組建紹興市傳媒集團有限公司，負責運營市新聞傳媒中心所有經營性資產，性質為市政府直屬國有文化企業。

2019年4月28日，珠海傳媒集團、珠海市新聞中心正式掛牌。

今年，汕頭市融媒集團成立。

……

看來，地市級媒體合并是大勢所趨。

其實地市媒體合并早就有，早些年主要是地市級電臺與電視臺合并，現在是“廣電+報紙”的整合模式，合并后成立傳媒集團。然而，目前大多數地市級媒體仍處于觀望和等待。原因是多方面的，一是各自包袱重，合并后領導和員工都不好安排;二是大家都是窮兄弟，抱團未必能取暖;三是即使有些地市級媒體經營尚可，但也不愿意增員減效。還有誰并誰？如何并？誰領軍？這些都需要頂層設計。地市級媒體不能為合并而合并，應該叫“并轉”為好，即合并與轉型，合并是契機，轉型才是目的。

筆者認為，地市級媒體合并、改革與轉型需要邁過三道坎：

（一）從機構合并到媒體融合

地級市媒體都有一定規模的廣電和紙媒，合并會涉及復雜的機構重整和人事安排，現在看來在集團的統攬下，廣播電視報紙還基本是各自獨立運營，只是減少了一些行政管理部門，增加了新媒體部門和業務。目前此類傳媒集團只是產生“物理反應”，還未能產生“1+1>2”的“化學反應”，無論思想觀念還是運營架構都還未能進入深度融合階段。目前地市級媒體深度融合面臨不少問題：人才的流失與匱乏、媒體本身的動力不足、“互聯網+”思維欠缺等。

擔心被“空心化”的地市級媒體，他們的“廣電+報業”是媒體整合還是媒體融合？是“兩張皮”還是一只拳？如何在“報臺合并”后盡快探出新路，發揮“合二為一”的效能？誠然，無論是機構整合還是媒體融合，都需要改變觀念和機制。現在大多數地市級媒體還是屬于公益二類，是可以開展市場經營的。事實上一些地市級媒體已經開始從單一新聞拓展到服務和政務，有些媒體還涉足直播電商業務，雖然只是試水，但也值得肯定。但做大做強還需要建立真正的市場主體，實現“體外循環”。

（二）新舊業務比例從“3：7”到“7：3”

現在是傳統媒體向新型媒體的轉型過程，新媒體業務亟待發展，傳統媒體任務也要完成，二者的比例基本上是“3：7”。但是現在已經進入移動互聯網時代，傳統的內容生產、傳播和經營都要迅速轉向新媒體領域，新舊業務比例要盡快倒過來變成“7：3”。而且不是簡單搬運的“+互聯網”，而應該是重建用戶關系的“互聯網+”。與此配套的應是組織架構的改變，中國教育電視臺總編輯胡正榮坦言：“我們現在看到的融媒體所謂流程打通是指新聞采編流程的打通，并不是在所有的業務流程上打通，即并不是組織再造流程或平臺再造流程打通。”

當前的融媒仍有不少誤區和盲區，比如說重硬件輕軟件，重整合輕融合，形式主義的政績工程較多，更多的還是以傳統媒體思維來主導融合。就拿廣電媒體來說，筆者較早提出“網臺融合，先網后臺”，還認為縣級融媒不是辦臺而是辦網。遺憾的是現在大多數地市級媒體還是以傳統業務為主，值得稱道的是廣東廣播電視臺公共頻道《DV現場》的新媒體業務，他們不是這個電視欄目的延伸，而是完全為新媒體生產的內容，適合電視的再反哺給電視。把新媒體新領域作為地市級媒體的主營業務正是其轉型成功的重要標志。

（三）從打造APP到搭建MCN

地市級媒體為了搶占移動端紛紛開發自己的APP或接入省級媒體的APP，但由于投入有限和體制機制原因，這些APP用戶規模小、功能單一，大多缺少足夠的傳播力、影響力和競爭力，還不能算是真正的媒介平臺。筆者認為無論是“中央廚房”還是自有APP都難以讓地市級媒體實現突圍，有人認為成功的MCN就是未來的媒體。這是不是唯一的出路現在還不好說，但對于地市級媒體至少是一個值得探索的方向。

記得曾有一位電視臺臺長調侃自己是車間主任，他把電視臺看成一個生產車間，確實過去傳統媒體主要是做內容生產。但是進入互聯網時代，沒有運營的內容是沒有價值的。除了抓好優質內容生產，地市級媒體更要學會內容分發、內容運營和服務提供，學會借助各種傳播渠道和平臺，而MCN業態的崛起，為正在苦尋媒體融合出路的地市級媒體提供了一個可選路徑。

地市級媒體合并潮正在興起，沒有多少成功經驗，反而面臨的困難和阻力不少，有業界朋友坦言很難。一方欠賬太多，一方經營尚可，后者會有抵觸，不想合，甚至抵制。也有人悲觀地認為，媒體融合是一場革命，方方面面利益牽扯，很難做到完全融合。我們不能為合并而合并，還要找到合適的整合方式和有效的融合方式。誠然，地市級媒體面臨的挑戰是前所未有的，但困難越大往往意味著機會越多。筆者認為要擯棄得過且過，被動防守的消極心態，地市級媒體的整合與融合是時不我待，機不可失，如果不想溫水煮青蛙被時代所拋棄，就要主動出擊，斷臂求生。

二、融媒賦能從改制開始

如果地方廣電與報紙合并成立傳媒集團，新成立的傳媒集團要做的第一件事是什么呢？有的是改版，有的是機構調整，有的是培訓員工。記得早些年，某衛視改版請筆者過去參加研討，筆者不客氣地指出：這年頭還改什么版呀，應該改制！當然，改版也沒錯，但那只是盤活存量（再說現在的存量也不多了，而且還有繼續減少的趨勢）。而改制才能賦能，為創造增量而奠定基礎。問題是改版容易改制難，改良容易改革難。

賦能，是這些年說得最多的詞。互聯網賦能、短視頻賦能、到現在的直播賦能。問題是到底怎么賦能？恐怕深究的人不多，所謂賦能大多停留在業務層面，更多是技術賦能，比如說融媒云，還有短視頻怎么能做好？直播帶貨如何運營？已經超出新技術新業務的層面，進入產業經營媒體管理的層面。

因為，所有新媒體新技術所有融合創新都需要人去做，沒有人的積極性和創造力，一切免談。然而，這也是原有體制給我們帶來的制約，它捆住了媒體人的手腳。不少傳統媒體人向筆者訴苦：我們連請客戶吃個飯都不行，我們的激勵機制不行，我們沒法進行市場化運作……

當下傳統主流媒體在媒體融合推進過程面臨最大的障礙就是生產關系制約生產力發展，現行的事業單位行政管理難以適應傳媒市場發展的需要。以人才引進為例，能不能高薪招聘新媒體人才？筆者的一個研究生同時被某衛視和字節跳動看中，但傳統媒體需要層層審批，而新媒體已搶先下手。

如今媒體融合已經進入了深度融合階段，已經從業務融合發展到產業融合，行政機關般的運作根本無法在傳媒市場上立足，與此同時傳統主流媒體面臨的經營壓力與日俱增。因此可以說，要融合倒逼體制改革，市場倒逼機制創新。不改制是沒有出路的。說到改制，對于傳統媒體似乎是一個敏感話題，也是改革的一個硬骨頭，不少領導不敢去碰它，只等上面紅頭文件。筆者有一學生是某臺知名主持人，很有網紅潛質，只因在傳統媒體，缺少商業包裝缺少公司化運作，她的傳播能量和吸金能力不能釋放出來，十分可惜。

事實上不少傳統媒體已經進入了體制改革和機制創新的攻堅階段，從公司化運營到人事、薪酬制度改革，從工作室到辦公司，只是推進和開放的程度不同而已。但仍有些媒體只求政府“包養”，不求服務用戶，更不敢走市場做產業。然而，只有連接用戶才有有效傳播，只有開啟服務功能才能發揮喉舌功能。

媒體融合的本質就是生產關系的變革，就是各生產要素的重新組合和融合創新。不管如何，只有改制才能給媒體融合注入創新活力，才能給傳媒轉型注入新鮮血液。而縣級融媒也好，傳媒集團也罷，都是一個契機。

誠然，改制要比改版困難更大，但我們要辯證的看待一個事實：困難越大往往意味機會越多。

改制是一項復雜的系統工程，它涉及到傳統媒體現行體制的各種限制，哪些可以突破？哪些應該堅守？既需要勇氣也需要智慧，還需要與上下左右的溝通和協調。

總之，本著實事求是的精神和互聯網思維，才能構建新型主流媒體的新型生產關系，如果不能成功，主流地位難保。

最近，不少媒體開展直播電商業務，這就需要有一個市場化的公司去運營。直播帶貨已經不僅僅是營銷，而且進入了銷售領域，需要產業和金融的支撐，傳統主流媒體以什么樣的形式或什么體制機制介入到這里面呢？融媒賦能實際上是制度賦能，筆者認為只有改制改好了才能更好的改版，優質內容需要創新的加持，媒體轉型需要改革來賦能。

地市級媒體“并轉”的成敗既有外因也有內因，外因是當地政府和媒體主管部門要對融媒體有正確的認知，如今只是把它看作功能單一的新聞機構來管理，恐怕融媒體發展的空間不大。當然，外因是通過內因來起作用的，“等、靠、要”思想嚴重的媒體是難有作為的。成都傳媒集團是較早廣電與報紙合并的媒體，后來發現效果不好，并不能產生“1+1>2的化學反應，結果再次分開，走了回頭路。

有學者認為，政府新規制、技術新進步、資本新走向、社會新變遷使中國新聞傳媒業呈現出了新的變化：以混合所有制為標志的傳媒新體制基本成型;以互聯網為中心的傳播新格局已經形成;“制播分離”新模式出現，傳統新聞媒體面臨淪為“內容提供商”的風險;多生產主體、多媒介渠道、融合新聞產品共同重塑了新聞生產和傳播生態。

如果地市級媒體合并只做表面文章，不去進行傷筋動骨的改革是沒有出路的。不進則退，如果不想瞎折騰，還是要謀定思動，但也不要謀而不動。2019年2月25日，中宣部媒體融合推進會敲響警鐘，媒體融合不是保護落后，對那些失去受眾的傳統媒體就要“關停并轉”。地市級媒體的出路既需要自上而下的頂層設計，也需要自下而上的創新驅動。

三、媒體“并轉”路在何方？

有人說，城市臺和報紙的合并談何容易，這其中牽扯的各方利益太多，領導干部安排、部門編制重構、資產債務清還、生產流程再造等等很多現實而棘手的問題，除非當地黨委政府強力推進，否則難以實現。傳統媒體已是夕陽余暉，報紙與廣電的聯姻并不會產生強烈的“化學反應”，只是表象的物理疊加。體制內的新媒體并不能成為合并后的救命稻草，其自身的宣傳屬性已經局限了發展架構，服務功能的非唯一性決定了用戶更多選擇的自由。

如果沒有媒體轉型的決心和設計，媒體合并只會勞民傷財。合并只是契機不是救命稻草，還要通過分流瘦身、改制轉型、組織再造、增加功能等一系列強力措施才能鳳凰涅槃、浴火重生。有人說，傳統業務的整合與機構的疊加沒有意義，關鍵在于創新業態。機制不變，組織和人才都不能進入創新的狀態。合并不是目的，業態創新才是意義所在。更有人一針見血指出：錢從哪里來？人往哪里去？直指合并面臨的兩大難題：人和財。而這些難題都需要通過頂層設計和改制來完成。

比起縣級融媒體建設，地市級媒體的融合與轉型難度更大，一方面包袱重，縣級一般沒有報紙，廣電比較弱小，一張白紙可以畫出新圖;另一方面，地市級媒體融合上無統一部署，下無成功模式。地市級媒體合并與轉型困難重重。

然而反過來看，困難越大也可能意味著機會越多。面對以上問題，榆林傳媒中心卻解決得比較好，他們通過黨建引領、改革驅動，實現迭代升級、轉型創新和跨界發展。在干部人事制度改革方面：他們堅持“打破身份，統一管理”的原則。保留在編在冊人員事業編制，將原有職務、職稱、工資記入檔案，實行單位內部聘用制，職務、工資等按所聘用的崗位進行管理，原職務晉升、職稱申報、調資等按原流程辦理，存入檔案;實行中層正職中心聘、中層副職正職提名中心聘、員工雙向選聘制，科級干部落聘1人，職工落聘5人;所有聘用人員實行統一的勞動合同聘用制和績效考核制;建立首席編輯、首席記者、首席播音員、首席主持人、首席制作人評選制度，首席津貼每月2000元;激活選人用人機制，加大選拔優秀年輕干部力度，3年內達到退休的人員不再擔任行政職務，原待遇不變，中心另行安排使用;打破專業技術人員職稱上升“瓶頸”，推進職稱改革試點工作。

在薪酬分配制度改革方面：他們實行“以崗定薪、崗變薪變、傾斜一線”。打破身份界限，變身份管理為崗位管理，實行“崗位工資+績效工資”的分配模式;按照崗位職責輕重、專業要求、工作強度、工作質量確定崗位績效系數;突出績效考核，合理拉開分配檔次，實現多勞多得;建立動態績效考核體系，實行傳媒中心總考核和各部門具體量化考核的配套制度;實行收入與效益掛鉤，每年從經營創收中提取不超總收入的60%用于全員績效考核分配;加大對好記者、好新聞作品的獎勵力度，設立“總編輯獎”“金點子獎”“中、省報網臺播出刊登獎”“中、省、市好新聞獎”“中心月度、年度好新聞獎”等，鼓勵激勵記者創作優秀產品。

有學者提出融媒體建設要實現六大轉變：1. 從整合存量向創新增量轉變;2. 從內容——技術思維向產品——用戶思維轉變;3. 從“+服務”向“服務+”轉變;4. 從大而全向特色化、精準化轉變;5. 從以信息服務為主向以基層強關系生產為主轉變;6. 從體制內身份向市場化身份轉變。

媒體融合不是簡單的“加減乘除”的物理融合，而是體制、機制、內容、渠道、平臺等方面的化學融合。2018年起，榆林傳媒中心按照“合而為一，融為一體”的思路，從點到面，全面推進，迅速提速，媒體深度融合由相加到相融，取得突破性進展。榆林傳媒中心在做精做強主業的基礎上，由新聞拓展到政務，延伸至服務，建立起“新聞+政務+服務”的新聞信息服務綜合傳播模式。

榆林傳媒中心的實踐與探索給我們的啟示是：第一、黨的領導是關鍵;第二、頂層設計是前提;第三、體制機制是核心;第四、政策支持是基礎;第五、技術支撐是根本。誠然，榆林傳媒中心的改革創新還在積極推進中;誠然，各地的情況也不盡相同，但融合創新和媒體轉型是大勢所趨。榆林傳媒中心并轉兩年來，廣告、活動收入增加了1000多萬，新媒體粉絲由原來的22萬增長到220萬，今年已全面向直播帶貨旅游推薦發展。西部的榆林能做到的，東部及其他地區有什么理由做不到呢？

近年來，我們看到短視頻、直播帶貨的風口一個接一個，我們還要看到風口背后的業態改變。從信息流到數據流，從生產到需求，從技術到服務……地市級媒體合并本身并不能解決傳統媒體脫困問題，還需要組織再造、功能拓展、產業開發、轉企轉制等各方面的創新變革，一定要跳出廣電和報業的傳統媒體框架，重新打造一個全新的媒體業態。當今，融合創新、智能傳播、思維革命、價值重構已成為傳媒業的結構性力量，并由此形成傳播新形態、媒介新生態和傳媒新業態。而打造新型主流媒體正成為中國傳媒的時代要求。

筆者認為地市級媒體“并轉”要成功至少要在這幾方面發力：一、改造媒介組織及媒介組織形態，簡單來說就是打造基于移動互聯網的新型主流媒體;二、增強數據能力及其他新技術應用能力，沒有數據無法建立緊密的用戶關系，更無法發掘用戶和市場需求;三、實現開放的人力資源管理，不為我所有可為我所用，用機制創新來筑巢引鳳;四、充分利用網絡覆蓋資源，突破地域局限，通過接入大平臺和MCN，拓展對外傳播和市場空間;五、地市級媒體既有公共傳播的功能也有產業經營的功能，傳媒產業要建立真正的市場主體，要實施“體外循環”。

“雄關漫道真如鐵，如今邁步從頭越。”地市級媒體并轉將是一場媒體融合的攻堅戰，也是一場關乎媒體命運的生死決戰。一位銳意改革的地市級媒體領導說得好：認準就干，不怕失敗！地市級媒體“并轉”路在何方？路在前方，需要我們勇往向前;路在腳下，需要突破創新。

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譚天：暨南大學新聞與傳播學院教授、新媒體研究所所長，中國社科院新媒體研究中心特聘研究員、央視CTR媒體融合研究院專家、廣東華商學院傳播與傳媒學院特聘教授、華商未來媒體研究院院長。