彭博集團運營策略分析及其啟示

戰偉萍

【內容摘要】 在全球金融市場不確定性增強的環境下，彭博集團有效面對新媒體、新技術帶來的挑戰，實現蓬勃發展，這離不開其“不走中間路線”的策略選擇。本文從受眾定位、內容生產、業務經營三個角度，對彭博集團的運營策略和具體做法進行分析。

【關? 鍵? 詞】 彭博集團;“啞鈴策略”;內容生產;人工智能

彭博集團（Bloomberg L.P.）成立于1981年，是全球最大的金融信息服務提供商。進入21世紀，面對市場環境、監管制度、新媒體技術的變遷，彭博依然保持高質量快速發展，2018年度營收首次突破100億美元。①

巧妙的產品定位、專業的服務和持續的經營積累，是支持彭博集團蓬勃發展不可或缺的要素。而在幾十年的運營中，彭博能夠持續應對外部挑戰和不確定風險，則離不開其“不走中間路線”的策略選擇。

一、彭博面臨的挑戰與“啞鈴策略”

近年來，社交媒體和人工智能技術的快速發展對彭博集團業務開展造成的威脅最為突出。一方面，社交媒體受眾面廣、交互性強，正取代傳統新聞社成為即時新聞更有效的發布渠道。如何完成“快速”“獨家”的新聞報道，以及如何有效導入社交媒體流量，成為彭博面臨的重要挑戰。另一方面，人工智能及高頻交易技術的發展顛覆了財經新聞的消費方式，造就了眾多試圖在金融信息領域取得一席之地的創新技術企業，對彭博的傳統業務形成競爭。

盡管在信息傳播領域不時有雄心勃勃的競爭者出現，彭博在業內的地位仍然十分穩固。彭博之所以能夠長期穩健發展，源于其同時使用兩種截然相反的運營策略，并將二者做到極致。風險投資理論家納西姆·塔勒布將這種模式稱為“啞鈴策略”①，與追求平均、采取中間道路的“橄欖型”策略相比，“啞鈴策略”能夠提升商業組織的“反脆弱”能力，不但有助于在不確定環境中化解風險、抓住機遇，甚至實現逆勢增長。

例如，在受眾定位上，彭博同時面向精英小眾與廣泛大眾開展傳播，其終端機業務與傳媒業務形成閉環穩定生態。在內容生產中，彭博在追求以自動化技術提高新聞生產效能的同時，也重視招攬業內人才，開展獨具風格的深度報道，構建難以被機器所替代的核心競爭力。在經營策略上，彭博在固守終端機業務捆綁經營的同時靈活創新，積極涉足咨詢、研究、風險投資等多元經營，不但有效鞏固其在金融信息界的地位，也對未來的市場變化蓄勢以待。以下基于受眾、內容、經營三個領域對彭博的運營策略進行詳細分析。

二、定位受眾策略：精英小眾與廣泛大眾

彭博通過兩種截然不同的傳播方式產生影響力：一是圍繞終端機業務，為少數金融和投資界精英提供準確、可靠、全面、及時的信息和分析;②二是通過電視、廣播、紙媒、社交媒體等渠道，面向全球受眾進行傳播。

（一）以終端機服務于金融精英人群

目前，彭博在全球擁有約32.5萬終端機用戶，涵蓋全球商界和金融圈中最具影響力的人士，并對全球時政、經濟、科技、管理等領域產生深刻影響。憑借2.4萬美元/套的高額年費和額外的服務費，終端機業務每年為彭博帶來近百億美元的收入。

終端機之所以成為金融精英工作中必不可少的工具，是因為彭博始終緊貼核心用戶需求進行研發，為用戶提供以下關鍵功能。

高質量的金融數據：一是數據時效性強。終端機能在金融交易發生瞬間，為投資者提供價格、價值和趨勢等信息的實時推送，比電視、報紙、雜志、廣播都快。二是數據類別豐富。彭博收集、購買了大量高質量歷史數據，并整合來自全球330多家交易所和5000余家機構的數據，有能力向全球用戶提供跨資產類別的、基于3500萬種金融工具的標準化市場數據。三是數據標準穩定。彭博制定了財務數據處理規則，將不同報表統一到其數據源中，方便用戶使用;在長時間積累各類數據規則的基礎上，占據了金融信息領域的壟斷地位。

強大的分析計算能力：彭博終端機可以提供實時的數據新聞和情報，允許客戶基于自建模型對大量數據進行加工，比如根據大量的再投資假設計算收益、顯示總收益等。同時，相關數據可以保存在安全的存儲空間中供將來使用，在需要的時候返回添加或者修改。

可靠的精英社交網絡：彭博終端機的即時通訊平臺（IB）被金融業人士稱為全世界“最昂貴”的金融精英社交網絡。2015年，每天在IB平臺上發送的信息約為2億條。①在IB平臺上，用戶交換的每一條消息都會被安全歸檔，買賣雙方在平臺上發出交易指令并執行的同時，終端會自動創建一份符合規定的記錄作為交易證明。這一功能既保證了用戶黏性，也能提升平臺的公信力，幫助終端機從容應對Symphony、Slack等新通訊平臺的挑戰。②

在互聯網浪潮對媒體業和金融服務業產生巨大沖擊的背景下，彭博不斷完善終端機的信息功能和服務屬性，通過增加新功能模塊、開展全球業務、提高穩定性與服務質量等方式，滿足核心用戶的使用需求。例如，彭博組建了上千人的客戶支持團隊，及時為終端機用戶提供專業支持和咨詢服務。

（二）以大眾傳播提升品牌知名度

1990年，彭博成立了新聞分支機構Bloomberg News，并陸續收購電臺、電視臺、雜志等，形成了媒體業務集群，如表1所示。

彭博媒體集群的盈利能力并不突出，如廣告收入占總營收不到2%，①但大眾影響力遠遠超過終端機。彭博每天發布5000余條原創新聞，為全球450家報社供稿，相關新聞同步發布于網站、移動應用、電視、廣播、流媒體視頻以及全球440多種出版物中。迄今為止，彭博已獲得包括普利策新聞獎在內的800多個新聞獎項，成為全球最有影響力的新聞機構之一。②

通過同時開展大眾與小眾傳播，彭博實現了互利互惠的運營模式。一方面，通過大眾傳播強調彭博終端機的金融分析和信息服務能力，觸達和吸引更多潛在用戶，增加終端機銷售量。近年來，彭博積極借助社交平臺進行傳播，就是為了吸引潛在用戶群。2017年12月，彭博在Twitter開設新聞賬號“TicToc”，目標受眾是25～35歲的年輕人，后來擴展到Instagram、Facebook、YouTube、Amazon、機場電視屏幕等多種平臺。2019年，TicToc更名為QuickTake，除在多平臺制作和分發點播節目外，還成為OTT平臺的24小時流媒體新聞頻道，在全媒體平臺上擁有9000萬次全球瀏覽量。③另一方面，面向精英人群的終端機銷售帶來的豐厚利潤，使彭博新聞和媒體運營不完全依賴內容收費或廣告收入。彭博社成立之時，正是西方新聞媒體競爭加劇、廣告收入銳減的時期，傳統媒體的大量裁員為新興的彭博社提供了大量優質人力資本，幫助其快速提升全球傳播力和影響力。同時，彭博終端機也是彭博新聞生產的重要信源。由于終端機核心用戶既是受眾，也是廣泛參與金融業務的新聞創造者，彭博才可能生產“驅動市場的新聞”④。

三、內容生產策略：自動化生產與風格化報道

在使用自動化技術對新聞業務進行顛覆性變革的同時，彭博對優秀新聞人才的網羅和對深度報道的追求并未止步，形成了具有彭博特色的全球化專業報道風格。

（一）以自動化提升內容生產效率

作為一家信息科技公司，彭博充分挖潛和開發計算機技術，在新聞寫作、內容制作、信息挖掘等各方面實現自動化。1992年，彭博收購紐約廣播電臺進入廣播業后，將自動化生產應用到廣播領域——播報過程中，由計算機自動核對來自國家氣象局和彭博終端機的信息，并將預先錄制好的片段組合起來，實現天氣預報、體育賽事、金融新聞等內容的自動播報。①20世紀末，彭博通過計算機編程，實現了對市場行情等描述性數據新聞的快速、大量編寫。此外，彭博一直致力于挖掘終端機海量數據，包括對數據異常情況進行監測（如股票市值異常上漲或下跌），將其自動轉化為新聞故事;以及觀察哪些故事更受用戶歡迎，并重復或深度開發相關話題等。

近年來，彭博積極投入力量，推出社交媒體內容挖掘和預警服務。2013年，在成為首個將Twitter信息整合到終端服務的金融信息平臺后②，彭博推出“社交速度”服務，追蹤社交媒體上有關特定公司話題的異常情況，并向用戶進行預警提醒。③2018年7月，彭博進一步推出針對算法交易的“事件驅動數據流”服務，幫助用戶對社交媒體上重要新聞做出快速反應。

（二）重視風格化深度報道

機器智能有效提升了彭博的內容生產效能，但這并不意味著彭博縮減了新聞業務規模。當其他通訊社不斷裁員時，彭博新聞卻在不斷擴張，網羅大批人才進行“高質量新聞報道”。截至2019年7月，彭博在全球有130家新聞分社、2700余名記者和編輯，是全球最大的新聞從業者雇主之一。

彭博希望自動化技術將新聞從業人員從繁雜的日常工作中解放出來，開展更深入的新聞挖掘和分析工作，幫助用戶理解新聞事件背后的深層次原因。2015年，彭博新聞在裁減約90個編輯崗位的同時，招聘組建了快速評論和早間簡報團隊，實現結構轉型。隨著數據可視化和圖表在傳播中的作用凸顯，彭博新聞在全球范圍成立了30人的數據新聞團隊，本著“先有數據、再有報道”的原則，將數據挖掘與時事新聞相結合，當年團隊產品月平均流量同比增長19.3%。①

彭博新聞還精心策劃、統一新聞寫作標準。彭博的大眾新聞報道內容與路透社和英國《衛報》等主流媒體的內容相比，擁有“全球語境、官方核實、簡潔明晰”②等獨特報道風格。

首先，彭博將自身定位為全球新聞服務機構。為了吸引擁有不同背景的全球讀者，彭博并不假定讀者事先擁有相關背景知識，以避免來自特定文化的情緒反應。與國際事件配合本土需求的傳統新聞寫作方式不同，彭博在新聞報道中突出本土新聞與全球貿易和更廣泛經濟模式之間的相關性。

其次，彭博強調對新聞來源進行雙重核實。為了服務核心用戶，彭博風格必須足夠嚴謹，新聞故事需要有兩個以上公開信源相互佐證，并進行官方核實和細節控制，以增加報道的真實性和可靠性。

最后，彭博新聞語言風格強調核心信息應直接簡單、清晰明了。在內部手冊《彭博之路：記者與編輯指南》中，禁止使用“但是”“然而”等表述，因為這將迫使讀者在同一句話中處理相互矛盾的觀點。

四、業務經營策略：穩定主業與靈活創業

面對快速變化的市場環境，彭博在經營中踐行穩定主業和靈活創業的組合策略。一方面，彭博堅守傳統的終端機運營方式并專注于專業信息傳播;另一方面，投入部分資源探索風投、研究等多元化經營，為人工智能時代的到來做好準備。

（一）專注于主業穩定性

彭博將金融服務和新聞媒體作為主業，一直保持著穩健發展。

1.專注于終端機捆綁銷售模式

不論是存續年限，還是營收規模、員工數量，終端機業務都是彭博絕對的核心業務。自1982年彭博終端機問世以來，雖然內容功能有所完善，但外觀和使用界面均未發生重大調整。在金融服務業競爭日趨激烈、各平臺加速功能松綁的大潮流下，彭博始終堅持“捆綁策略”，只有一個產品、一個價格，將3000多種功能捆綁在一起銷售。①在多元化經營的當下，終端機銷售收入占彭博總營收的比例依然高達76.6%。②

2.堅守優質內容生產者的定位

雖然核心用戶服務主要依托終端機開展，彭博并未將自身定位于傳播渠道和硬件業務集成商，而是堅持以“內容服務”為主業。彭博并不執著于媒體形態，靈活借助社交媒體、流媒體等新渠道開展傳播，但對高質量內容的追求從未變化。因為彭博認識到，雖然21世紀以來傳播方式變化迅速，內容的演變卻比較緩慢，人們對分析深刻、文筆精彩、及時準確的新聞報道的需求始終如一。

3.保持多元經營與主業戰略相關

2010年以來，彭博慎重選擇與既有終端產品相關的新領域，比如向核心客戶提供研究服務、管理咨詢等。由于重視目標產品與現有產品的重疊之處，彭博所拓展的業務領域具有很強的延續性：圍繞同一批高端用戶開展服務，可以聚焦管理精力和企業資源，也與多年積累的行業規范、人員能力相契合。

（二）保持戰略靈活性

隨著人工智能技術和眾包數據分析應用的崛起，彭博在金融信息領域的統治者地位受到嚴峻挑戰。通過創新數據處理模型或分析定價方法，初創企業紛紛在金融建模、社交媒體情緒分析、可視化分析、投資測試以及交易等利基市場以低價推出各類競品，彭博已經不再是用戶唯一的數據來源。

面對挑戰，彭博在把大部分精力和資源投入終端機和新聞業務的同時，將部分資源配置到面向未來但風險大的多元業務上，以更靈活的方式進行創新。

2013年，彭博在硅谷成立了風投分支機構Bloomberg Beta，廣泛投資于人工智能領域初創企業①，以應對終端服務所面臨的人工智能和高頻交易挑戰。通過與初創公司合作，彭博在服務中推出了價格預測App“Alpaca Forecast AI預測矩陣”，能夠快速識別價格變動的模式和規律，通過使用市場數據傳輸（B-PIPE）服務提供針對主要市場（如美元/日元、歐元/美元、澳元/日元等）的短期價格預測。

彭博還積極擁抱新技術，轉型成為人工智能領域的重要參與者和上游數據提供方。例如，彭博于2019年2月在其企業數據平臺BEAP上推出針對人工智能開發的“另類數據”服務，提供包括金屬庫存、投資者情緒、藥品審批、消費者客流量和停車場活動、建筑許可、地緣政治風險等400多類數據集。延續終端機的數據服務優勢，彭博的另類數據服務有以下特征：一是整合性，彭博與垂直領域的專業數據提供商進行廣泛合作，為用戶提供一站式服務;二是準確性，彭博數據團隊通過算法和人工核驗來保證數據的準確性，團隊擁有包括正式員工和供應商員工在內的5000多人;三是可用性，彭博的數據集干凈整潔，使用標準化接口即可獲取，極大程度減少使用人員在數據處理階段的工作量。

結語

在受眾、內容和經營領域，彭博展現出相反的運營策略，并能將每種策略做到極致。盡管并非所有業內人士都看好其發展模式，彭博依舊憑借其清晰明確的定位和對極致的追求，成為金融和傳播領域的頭部企業。這種不走中間路線的策略選擇，值得在不確定環境下謀求全球影響力的國內媒體借鑒。

（責任編輯：林凌）