紀檢監察干部勝任力模型建設的探索與實踐

宋倩

摘 要 在全面從嚴治黨和紀檢監察體制改革的要求下，紀檢監察干部要不斷增強“四個意識”、堅定“四個自信”、做到“兩個維護”，強化政治擔當，推動新時代紀檢監察工作高質量發展。因此，如何提升廣大紀檢監察干部的綜合能力，是我們共同面臨和需要解決的課題。經某紀律檢查委員會的委托，筆者決定從履職的視角出發，以建立勝任力模型為落腳點，明確崗位所需的知識、技能、能力/素質，從而為紀檢監察干部綜合能力提升指出清晰的路徑。

關鍵詞 紀檢監察干部 勝任力模型 知識 技能 能力 素質

一、紀檢監察干部勝任力模型建設的意義

（一）選拔干部有依據

國家頒布的《黨政領導干部選拔任用工作條例》中有明確方向與原則，如人崗相適、人事相宜。怎樣才算人崗相適呢？怎樣才算人事相宜呢？我們并不能找到具體的答案。

勝任力模型明確了履職所需的知識、技能、能力/素質，相當于提煉出了具體的人崗相適、人事相宜的勝任力要素，為干部的選拔提供了有力的依據。

（二）培養干部有目標

培訓是培養干部的重要途徑，勝任力模型可以幫助組織準確定位培訓需求，精準選擇培訓課程，使培訓的內容與方式對干部綜合能力的提升真正有所幫助，避免勞民傷財、培訓走過場的情況出現。

（三）干部學習有方向

廣大紀檢干部的學習力是很強的，也知道自己學習的標桿是績效卓越者，但具體要學習績效卓越干部的什么優秀素質呢？并不是所有干部都能清晰地回答這個問題。勝任力模型就很明確地回答了這個問題，為干部自學指明了方向。

二、紀檢監察干部勝任力模型建設的理論基礎

（一）勝任力

勝任力是指能將某一項工作中有卓越績效者與普通者區分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。

哈佛大學教授麥克利蘭是將勝任素質用于實踐的第一人。20世紀70年代初，麥克利蘭應美國政府邀請，為之設計了一種能夠有效預測駐外聯絡官績效的方法。麥克利蘭首先采用行為事件訪談法收集第一手材料，然后通過分析工作表現優秀的和一般的駐外聯絡官的具體行為特征及各項差異，最終提煉出了駐外聯絡官勝任工作且能做出優秀績效所應具備的勝任力要素。

（二）冰山模型

麥克利蘭教授在研究勝任力的過程中發現有一些素質能力很容易識別出來，但是還有些素質能力不容易被識別。麥克利蘭教授于1973年提出了一個著名的“冰山模型”。“冰山模型”是將個體素質劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現的，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和提升的;而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質和動機，是人內在的、難以測量的部分，它們不太容易通過外界的影響而得到提升或改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用。

（三）勝任力模型

勝任力模型（圖1）是崗位的績效優異者外在的行為表現和內在的心理素質提煉出的各項勝任力要素的組合。一套精準的勝任力模型，可以有效地區分出績效優秀者和績效一般者的差別。勝任力模型是人力資源管理與開發的重要基礎，有了崗位的勝任力模型，就相當于基于崗位的管理工作有了分析的重要依據。

一般情況下，勝任力模型從3個方面識別崗位上的績效優異者和績效一般者。這3個方面分別是知識、技能、能力/素質。

第一，知識，是指個人在某崗位上為實現高績效所需要掌握的事實型與經驗型信息，如心理學、管理學等。

第二，技能，是指個人在掌握或運用某項知識的基礎上具備的某項技術操作能力，如溝通協調技能、分析判斷技能等。

第三，能力/素質，是完成一項目標或者任務所體現出來的綜合特質，如領導力、決策力等。

三、紀檢監察干部勝任力模型的構建——以審查調查室主任崗為例

紀檢監察干部勝任力模型需要經過5個步驟：確定績優標準、選擇樣本、確定關鍵事件、提煉勝任力要素、建立勝任力模型。以下分別對5個步驟進行詳細說明。

（一）確定績優標準

構建勝任力模型首先需要明確的是什么樣的行為或表現屬于績效優秀的范疇，也就是說要有明確的優秀績效標準。有了績優標準后才能進行樣本的選擇。

如果組織有比較完善的績效管理體系，那么績優標準是比較容易確定的，只需要參照績效考核依據或歷史的評價結果即可。但如果組織在當前情況下并沒有完善的績效考核體系，如何快速地確定績優標準呢？建議可以從3個方面考慮：履職情況、組織認同度、團隊融合度。3個方面都做得比較好，基本上可以確定崗位的績效是比較優秀的。

（二）選擇訪談樣本

確定了崗位的績優標準后，選擇訪談樣本就比較容易。只需要選擇績效比較優秀的人員作為訪談樣本就可以了。一般情況下，訪談樣本數量為3～5名人員。

（三）確定關鍵事件

勝任力模型的建立是為干部更好地履職服務的，因此我們從崗位履職的關鍵事件訪談入手。關鍵事件是指崗位工作中的少數而且重要的事項，一般情況崗位中關鍵事件不超過6項。關鍵事件訪談是按照崗位“信息輸入—信息轉化--信息輸出”的信息鏈條進行分解，從而識別出履職過程中的關鍵節點。例如，審查調查室主任提煉出5項關鍵事件：線索的分析、證據的搜集、完成談話核實、撰寫審查調查報告以及本部門的管理。

（四）提煉勝任力要素

提煉勝任力要素需要對崗位的關鍵事件進行充分的分解。因為只有把各項關鍵事件需要的知識、技能、能力素質充分挖掘出來，才可發現績效優秀員工與績效一般員工在處理同類事件時的反應及行為表現之間的差異，即勝任力要素。

為充分挖掘關鍵事件的勝任力要素，在此為大家介紹一個有效分解關鍵事件的工具：STAR法則。STAR法則的應用對訪談者有很高的要求。要求訪談者通過專業的問話方式，不斷地對被訪談者進行層層深入的追問，最大限度挖掘出相應的能力素質。

STAR法則：一是S（Situation）：事情是在什么情況下發生的？二是T（Task）：你是如何明確你的任務的？三是A（Action）：針對這樣的情況分析，你采用了什么行動方式？四是R（Result）：最后的結果是怎樣的？

通過使用STAR法則，崗位關鍵事件最終分解為高績效結果所必備的知識、技能以及能力素質。

（五）建立勝任力模型

1.建立方法。整合同類勝任力要素是形成勝任力模型的最后一個步驟。關鍵事件訪談和提煉勝任力要素是分解和提煉的過程，整合勝任力模型就是把散的、不集中的勝任力要素黏合為一體，也就是把勝任力要素進行同類項合并，對照勝任力詞典（可參照權威咨詢機構發布的勝任力詞典），選擇出合適的勝任力。

2.模型示例。確定了各項勝任力后，就可以按照知識、技能以及能力/素質整理勝任力模型了，勝任力模型如表1所示（以審查調查室主任崗為例）。

四、紀檢監察干部勝任力模型的應用

（一）組織應用

1.在選拔任用中的應用。中央對干部的選拔和任用相濟出臺了一系列的規章制度，如《黨政領導干部選拔任用工作暫行條例》《關于嚴格按照黨的原則選拔任用干部的通知》《關于堅決防止和糾正干部選拔任用工作中不正之風的通知》等。各地方也根據這些黨內條規，制定了符合當地實際的實施辦法和細則。但現實情況依然存在“選不準、用不好”的現象。究其原因，源頭還在于選用標準比較抽象，不容易實操。

基于崗位勝任力的干部選拔和任用，可以說形象地描繪了能夠勝任崗位的干部畫像。這不僅給干部的選拔和任用提供了可操作、可識別、可評估的標準，而且是給探索精準識別紀檢監察干部提供了一套可以復制的方法論。

2.在績效評價中的應用。任何組織都希望做到公平公正的績效評價，但是要做到公平合理的績效評價，就需要具備一套科學合理的考核標準。

勝任力模型不僅明確羅列履職所必備的知識、技能以及能力/素質，而且明確了其行為描述。從績效評價的角度出發，其實就相當于提供了一套考核評價的標準。

3.在干部培訓中的應用。培訓是快速提升干部能力的有效方法，但是如何制定一套科學的、合理的、有效的、針對性強的培訓課程體系，一直是組織面臨的棘手問題。基于勝任力模型而搭建的培訓體系，可以做到系統的、有針對性的培訓。通過績效評價可以識別出干部具體缺哪方面的勝任力，然后培訓體系設計中重點設計相應的課程。這樣的培訓體系就做到了有的放矢，關注重點。

（二）個人應用

1.在指導工作中的應用。當組織安排接手某新的崗位時，就算有職位說明書和前輩引導，一般情況下還是會經過3個月乃至更長時間的生疏期。勝任力模型可以幫助大家有效縮短適應的時間。因為勝任力模型把崗位需要的知識、技能、能力/素質已經清晰地羅列出來了，特別是知識和技能是可以通過自我學習或者培訓得到快速提升的。

2.在經驗借鑒中的應用。當我們在崗位中感到力不從心時，可以參考勝任力模型：這些要素哪些是自己已經具備的？哪些是自己欠缺的？哪些經驗是我可以直接借鑒的？先認識差距或者不足，再有針對性地提升和經驗借鑒才是科學可行的方法。

（作者單位為中國航空綜合技術研究所）

參考文獻

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