制藥公司預(yù)算與成本管控結(jié)合研究

梁秋子

摘 要 近年來，隨著我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的快速發(fā)展，醫(yī)藥制造企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。與此同時(shí)，行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，成本持續(xù)上升的趨勢(shì)給制藥公司生存發(fā)展帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在這種形勢(shì)下，制藥公司必須高度重視成本控制管理。預(yù)算管理是做好成本控制的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部精細(xì)化管理的有效工具。預(yù)算管理與成本控制的有機(jī)結(jié)合，能有效實(shí)現(xiàn)制藥公司的成本目標(biāo)，提升產(chǎn)品利潤(rùn)空間，有效增強(qiáng)制藥公司的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。本文立足于制藥生產(chǎn)企業(yè)，圍繞制藥生產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算與成本管控展開討論與分析，結(jié)合企業(yè)面臨的員工預(yù)算管理與成本管控意識(shí)淡薄，控制目標(biāo)落實(shí)不明確，相關(guān)制度不健全，管控措施不到位等問題，以預(yù)算作為成本控制管理手段的起點(diǎn)，通過預(yù)算確定年度成本目標(biāo)，增強(qiáng)員工成本意識(shí)，培養(yǎng)員工節(jié)約成本的概念，建立完善的考核和激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工降低成本的熱情，達(dá)到全員參與成本管理的目的。本文還闡述財(cái)務(wù)管理部門通過預(yù)算管理編制成本預(yù)測(cè)和分析的體系，建立預(yù)測(cè)、實(shí)施、核算、分析、考核等動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制。動(dòng)態(tài)的過程監(jiān)控能夠有效地發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的問題及不足，及時(shí)規(guī)避不合理的成本支出，提高企業(yè)成本管理的質(zhì)量。

關(guān)鍵詞 制藥公司 預(yù)算管理 成本控制 精細(xì)化管理

隨著國(guó)家“振興中醫(yī)藥事業(yè)”戰(zhàn)略的逐步實(shí)施，中醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了新的發(fā)展期。龐大的市場(chǎng)份額及較大的增長(zhǎng)潛力讓眾多藥企紛紛布局。隨著行業(yè)的不斷開放，經(jīng)批準(zhǔn)的省級(jí)試點(diǎn)企業(yè)不斷增加，在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一及監(jiān)管力度不斷加大的趨勢(shì)下，原有的產(chǎn)業(yè)格局將被改變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。在市場(chǎng)需求的不斷驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)自動(dòng)化程度在不斷增加。企業(yè)在以質(zhì)量為本的基礎(chǔ)上快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，高度重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，通過實(shí)施精細(xì)化的全面預(yù)算管理，有效控制產(chǎn)品各項(xiàng)成本費(fèi)用，從根本上增強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，保障企業(yè)在行業(yè)中的發(fā)展地位，提升企業(yè)市場(chǎng)占有率。

一、制藥公司預(yù)算與成本管控概述

（一）制藥公司預(yù)算管理的概念

預(yù)算管理是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)為目的，以銷售為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，預(yù)算通過編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等形成一個(gè)完整的管理體系。預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)控制工作的起點(diǎn)，通過預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全覆蓋，是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、績(jī)效管理和制度管理有效性的管理工具。

（二）制藥公司成本管控的概念

成本管控是根據(jù)制藥公司的年度成本目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程進(jìn)行監(jiān)督與控制，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效分析，挖掘整個(gè)生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)成本，找到可以持續(xù)有效改善成本的方法和途徑。成本管控需要業(yè)務(wù)全覆蓋、過程有控制、全員要參與，最終通過管理手段降低無效成本，有效達(dá)成企業(yè)的成本目標(biāo)。

（三）制藥公司全面預(yù)算與成本管控的關(guān)系

第一，預(yù)算是成本控制的管理手段。制藥公司要想達(dá)到成本目標(biāo)，需要建立成本控制的工具。全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)成本進(jìn)行有效控制的管理手段，是成本控制有效實(shí)施的途徑。通過全面預(yù)算將企業(yè)年度目標(biāo)分解細(xì)化，具體到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門。年度預(yù)算是企業(yè)成本費(fèi)用管控的標(biāo)尺，年度預(yù)算把控成本寬度，月度預(yù)算把控成本進(jìn)度，通過業(yè)務(wù)體系建立月初有預(yù)測(cè)、月中有控制、月末有分析的管理方法。

第二，預(yù)算可明確各部門成本控制的方向。明確的部門成本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。年度預(yù)算總額會(huì)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)單元?jiǎng)澐郑唧w可劃分為銷售系統(tǒng)、質(zhì)量系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、后臺(tái)職能系統(tǒng)等。各系統(tǒng)會(huì)根據(jù)預(yù)算科目分為人工成本、能源費(fèi)用、低耗費(fèi)用、備件費(fèi)用、工程改造支出、日常費(fèi)用等。通過預(yù)算科目的清晰劃分，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門準(zhǔn)確把握本部門成本費(fèi)用的發(fā)生情況，以預(yù)算作為成本的抓手可以全過程控制，甄別不必要的非增值活動(dòng)，挖掘可降成本，有利于部門及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常，及時(shí)預(yù)警與修正。

二、K制藥公司預(yù)算與成本管控結(jié)合存在的問題

以K制藥公司為例，K制藥公司是一家中藥生產(chǎn)企業(yè)，公司有員工1000余人，廠房面積超過13000平方米，年生產(chǎn)能力超過3000噸，年產(chǎn)值超過20億元，母公司于2012年在深圳創(chuàng)業(yè)板上市。對(duì)于K制藥公司來講，無論是預(yù)算管理還是成本管控，都是為達(dá)到企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)。從K制藥公司的人員結(jié)構(gòu)來看，一線員工占據(jù)了企業(yè)編制的大部分，而企業(yè)的大部分浪費(fèi)也都發(fā)生在基層一線。一線員工對(duì)預(yù)算和成本的概念意識(shí)淡薄，再加上如果考核目標(biāo)不明確，沒有有效的激勵(lì)措施，企業(yè)管理必然達(dá)不到好的效果。下面就具體闡述K制藥公司預(yù)算管理與成本管控存在的問題。

（一）員工預(yù)算管理與成本管控意識(shí)淡薄

K制藥公司的員工缺乏預(yù)算、成本的概念，對(duì)企業(yè)為何做預(yù)算管理、成本管理認(rèn)識(shí)不到位，認(rèn)為管理與自己無關(guān)，企業(yè)沒有形成上下統(tǒng)一的管理意識(shí)。基層員工沒有機(jī)會(huì)表達(dá)自己的看法，認(rèn)為控制成本就是為了省錢，意識(shí)淡薄導(dǎo)致員工形成負(fù)面影響。員工更是對(duì)企業(yè)將預(yù)算管理與成本管控兩者相結(jié)合缺乏理解，參與成本控制的人員工作能力有限，職業(yè)素質(zhì)不高，很大程度上影響管理的質(zhì)量，企業(yè)的管理措施不能很好地執(zhí)行。

（二）預(yù)算、成本控制考核體系不完善

K制藥公司沒有形成完整的考核體系，責(zé)任機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制等不完善，企業(yè)沒有形成一套預(yù)算編制、執(zhí)行、責(zé)任考核以及獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)的管理體系，人員缺乏工作積極性，導(dǎo)致預(yù)算與成本管控?zé)o法持續(xù)有效地開展。[1]考核體系的不完整是很多制藥公司的問題，獎(jiǎng)懲機(jī)制不明確，優(yōu)秀員工沒有得到及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，工作責(zé)任心不強(qiáng)的員工也沒有懲罰措施，導(dǎo)致老員工工作效率不高，集體創(chuàng)造性不強(qiáng)。沒有激勵(lì)體系，不能激發(fā)員工的工作熱情，全員參與也就成了一句空話。

（三）預(yù)算與成本管理制度不健全

K制藥公司的預(yù)算與成本管控制度的寬度和深度都需要完善。從寬度來看，雖然有相關(guān)的管理制度，但范圍覆蓋不全面，內(nèi)容寬泛不能有效聚焦，制度相互之間缺少關(guān)聯(lián)性，不能形成有效的支撐，沒有形成制度體系。從深度來看，制度中的指標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)測(cè)算，僅將歷史數(shù)據(jù)作為參考標(biāo)準(zhǔn)，沒有真正形成標(biāo)準(zhǔn)定額指標(biāo)。制度中的考核、獎(jiǎng)懲機(jī)制形同虛設(shè)，制度在各系統(tǒng)、各部門內(nèi)部學(xué)習(xí)理解不到位，執(zhí)行有偏差，導(dǎo)致制度的執(zhí)行力度不夠。

（四）預(yù)算管理與成本管控主要停留在事后分析層面

管理是一項(xiàng)專業(yè)性、系統(tǒng)性相對(duì)較強(qiáng)的工作，需要進(jìn)行全過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)。K制藥公司在預(yù)算、成本管控實(shí)施過程中重視事后的核算及分析。財(cái)務(wù)管理部門每個(gè)月花費(fèi)大量精力出具預(yù)算執(zhí)行率分析、成本分析，財(cái)務(wù)部門的核算結(jié)果反饋到業(yè)務(wù)端嚴(yán)重滯后，導(dǎo)致有些問題頻頻發(fā)生卻沒有事前控制。管理層對(duì)于業(yè)務(wù)部門如何達(dá)成目標(biāo)沒有明確的量化數(shù)據(jù)進(jìn)行指導(dǎo)，費(fèi)用與產(chǎn)量匹配不平衡，導(dǎo)致事前控制和事中控制管理力度不夠。[2]

三、K制藥公司加強(qiáng)預(yù)算管理與成本管控結(jié)合的措施

K制藥公司通過預(yù)算管理與成本管理的有機(jī)結(jié)合，保障企業(yè)成本控制目標(biāo)達(dá)成。本文列舉了K企業(yè)通過預(yù)算管理與成本控制相結(jié)合的實(shí)施措施。

（一）增強(qiáng)員工的預(yù)算管理與成本管控相結(jié)合的意識(shí)

K制藥公司讓每位員工都養(yǎng)成節(jié)約成本的習(xí)慣，通過預(yù)算科目的指引，使員工知道哪些費(fèi)用屬于應(yīng)該控制的范疇，從而實(shí)現(xiàn)全員參與到企業(yè)成本控制的過程中，給予員工成本控制的方法和方向，使員工從工作態(tài)度、工作能力上都能匹配成本控制行為。K公司會(huì)定期舉行內(nèi)部相關(guān)培訓(xùn)課程，線下、線上同步的學(xué)習(xí)方案可滿足不同員工的需求，提升員工的預(yù)算與成本知識(shí)水平。并且K公司會(huì)在企業(yè)不同的地方張貼海報(bào)宣傳等資料，使成本管控意識(shí)影響員工日常工作行為，鼓勵(lì)大家積極參與節(jié)約控制，使大家思想、步調(diào)與企業(yè)管理方向保持一致，達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)。

（二）建立完善的考核和激勵(lì)機(jī)制

通過預(yù)算管理編制成本預(yù)測(cè)和分析的體系，可以體現(xiàn)成本費(fèi)用發(fā)生進(jìn)度與產(chǎn)量是否匹配，從而建立單位成本考核體系。另外，通過完整的考核和激勵(lì)制度，企業(yè)的成本考核指標(biāo)與每位員工的利益密切相關(guān)，使員工形成成本危機(jī)意識(shí)以及成本節(jié)約利益共享意識(shí)，激發(fā)員工降低成本的熱情。

K公司在成本考核方案上通過年度預(yù)算來確定年度成本目標(biāo)，并建立了規(guī)范的考核體系，考核周期分為月度、季度、年度，按照職能等級(jí)進(jìn)行考核。其中，中層及以上的人員，預(yù)算執(zhí)行率與成本考核指標(biāo)在績(jī)效考核的分值占比不低于20%，重點(diǎn)崗位在30%～40%。分值系數(shù)占比高，員工主觀能動(dòng)性強(qiáng)，K公司根據(jù)年度目標(biāo)成本與實(shí)際成本對(duì)比，產(chǎn)生的成本控制利潤(rùn)，根據(jù)利潤(rùn)分配體系執(zhí)行全員利潤(rùn)分享，充分調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)去做的意愿，激發(fā)員工工作激情，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)理念的全員共享，實(shí)現(xiàn)公司與員工的共贏。

（三）建立完善的預(yù)算與成本管理制度

企業(yè)的管理行為需要制度的支撐和體系的指引。K制藥公司在實(shí)際的預(yù)算管理過程中，通過建立完善的預(yù)算管理體系，制定科學(xué)合理的全面預(yù)算管理制度，并根據(jù)自身的發(fā)展情況來搭建符合企業(yè)的成本管控體系，積極配合成本管理，從而通過全面預(yù)算管理有效提高企業(yè)成本控制質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)成本管控目標(biāo)。[3]完善的制度需要明確各方面的責(zé)任，覆蓋范圍要全面，要有效聚焦重點(diǎn)關(guān)注的成本方向，對(duì)各個(gè)部門的工作要有指導(dǎo)意義，確保各部門對(duì)制度的有效承接。隨著業(yè)務(wù)的不斷變化，制度體系要及時(shí)修訂，各部門在體系的指引下開展工作，促進(jìn)企業(yè)整體的進(jìn)步和發(fā)展。

（四）建立預(yù)算與成本事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析的管理體系

在成本管控的過程中，K制藥公司的財(cái)務(wù)部門借助預(yù)算管理形成了月初預(yù)測(cè)、月中控制、月末分析與考核的動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控機(jī)制。

首先，財(cái)務(wù)部門會(huì)根據(jù)計(jì)劃產(chǎn)量及月度預(yù)算做好月初成本預(yù)判，給業(yè)務(wù)部門工作提供指引。財(cái)務(wù)管理部根據(jù)當(dāng)月預(yù)算支出及產(chǎn)量計(jì)劃，預(yù)測(cè)當(dāng)月的單位轉(zhuǎn)換成本。為了避免當(dāng)月預(yù)算忽高忽低的情況，預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)都是年度累計(jì)成本除以年度累計(jì)產(chǎn)量，預(yù)測(cè)結(jié)果于每月5號(hào)公布給各業(yè)務(wù)部門。若預(yù)測(cè)成本高于年度單位轉(zhuǎn)換成本，則需要進(jìn)行分析及調(diào)整。如果是因?yàn)楫a(chǎn)量的安排與費(fèi)用的發(fā)生不匹配，需要業(yè)務(wù)部門給出管理策略，在增加產(chǎn)量和降低費(fèi)用方面平衡業(yè)務(wù)鏈條，確保當(dāng)期累計(jì)的成本指標(biāo)達(dá)標(biāo)。

其次，月中業(yè)務(wù)部門根據(jù)預(yù)測(cè)趨勢(shì)做好產(chǎn)量、費(fèi)用計(jì)劃，每月及時(shí)準(zhǔn)確體現(xiàn)當(dāng)月成本控制效果。財(cái)務(wù)部門則在預(yù)算的成本管控中發(fā)揮承上啟下的作用。上下結(jié)合的預(yù)算審批和動(dòng)態(tài)的預(yù)算調(diào)整，既保證了公司的管理要求，又可適度調(diào)整指標(biāo)的偏差。各部門的每筆支出都要根據(jù)科目錄入費(fèi)控系統(tǒng)，報(bào)銷單據(jù)實(shí)行線上、線下雙重審核。線上審核是確保發(fā)生的費(fèi)用在預(yù)算內(nèi);線下紙質(zhì)審核是審核業(yè)務(wù)的真實(shí)性，確保合理、合法、合規(guī)。因業(yè)務(wù)變化的復(fù)雜性，無預(yù)算的情況也會(huì)偶爾發(fā)生。業(yè)務(wù)部門需要上報(bào)預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整是有嚴(yán)格科目限制的。例如，收益性支出預(yù)算不得與資本資產(chǎn)性支出進(jìn)行調(diào)整;非生產(chǎn)類預(yù)算不得用生產(chǎn)類預(yù)算調(diào)整;銷售業(yè)務(wù)中隨發(fā)貨、回款指標(biāo)變動(dòng)而增減的不能相互調(diào)整;工資、福利、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等預(yù)算不足部分不得用其他預(yù)算調(diào)整;系統(tǒng)外部門間的預(yù)算不允許調(diào)整。資產(chǎn)類、工程改造類預(yù)算管理更為嚴(yán)格。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)采購(gòu)的固定資產(chǎn)需要審核一臺(tái)設(shè)備可以替換幾個(gè)基層操作工人，建立談設(shè)備必談人效的管理思路。這些措施都是過程管控的管理手段。

最后，K公司在月末多維度分析變化趨勢(shì)，挖掘可控成本。K公司財(cái)務(wù)管理部會(huì)召開公司級(jí)別的成本質(zhì)詢會(huì)議，針對(duì)每一個(gè)部門當(dāng)月發(fā)生的產(chǎn)量、各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行月度分析，環(huán)比、同比、累計(jì)對(duì)比、與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比等多角度多口徑。根據(jù)重點(diǎn)科目進(jìn)行深入分析對(duì)比，例如能源費(fèi)用。K公司是能源消耗的重點(diǎn)企業(yè)，工程部根據(jù)能源管控系統(tǒng)掌握每個(gè)車間能源監(jiān)測(cè)點(diǎn)的具體數(shù)據(jù)。每個(gè)車間的能耗進(jìn)行詳細(xì)的數(shù)據(jù)展示，水、電、蒸汽等不同的能源分別分析，針對(duì)異常點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行成本質(zhì)詢，及早暴露能源管理過程中的問題，及時(shí)糾正及整改。

月度成本質(zhì)詢會(huì)結(jié)束后，財(cái)務(wù)部門會(huì)發(fā)布當(dāng)月成本質(zhì)詢問題的任務(wù)清單，員工能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身工作的不足，并根據(jù)管理者指導(dǎo)確定改進(jìn)方向。K公司有完整的問題跟蹤、評(píng)價(jià)機(jī)制，業(yè)務(wù)部門根據(jù)任務(wù)清單的反饋時(shí)間及時(shí)反饋，并在下一次成本質(zhì)詢會(huì)上進(jìn)行任務(wù)執(zhí)行情況匯報(bào)。上述管理措施可以及時(shí)糾正錯(cuò)誤行為，表?yè)P(yáng)及獎(jiǎng)勵(lì)正確行為。考核同激勵(lì)相結(jié)合，使改善節(jié)約與員工的月度績(jī)效掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

四、結(jié)語

企業(yè)通過預(yù)算管理，形成完整的事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析，在預(yù)算的不同環(huán)節(jié)都有完善的成本管控措施。財(cái)務(wù)人員以預(yù)算管理為工具參與到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管控過程中，通過激勵(lì)機(jī)制最大限度地挖掘員工的積極性，提高了效率，提升了企業(yè)的管理水平。K制藥公司通過預(yù)算管理和成本控制的有機(jī)結(jié)合，為企業(yè)的良性發(fā)展發(fā)揮了積極的促進(jìn)作用，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及內(nèi)部控制進(jìn)行了有利的支撐，從根本上增強(qiáng)了企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，滿足了企業(yè)在快速發(fā)展過程中的需求。預(yù)算管理和成本控制的有機(jī)結(jié)合，是企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

（作者單位為北京康仁堂藥業(yè)有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 張燕君.探討全面預(yù)算管理下的成本控制研究[J].中國(guó)商論，2018（14）：87.

[2] 王伯峰.制藥公司成本精細(xì)化管理的實(shí)踐研究[J].中國(guó)市場(chǎng)，2018（21）：125.

[3] 徐世蘭.全面預(yù)算管理在我國(guó)企業(yè)成本管理中的應(yīng)用[J].企業(yè)改革與管理，2016（09）：21.