單品管理：企業應對疫情沖擊的有效舉措

胡曉亮

在數字產業化和產業數字化的大背景下，加強單品數字化管理應該成為每個企業的基本經營動作。企業可以通過對一系列產品經營數據的采集、處理、分析和應用，形成適應復雜市場環境的企業自適應“免疫系統”，以便主動應對新冠疫情帶來的不確定性新冠疫情對全球生產經營和商業環境形成巨大沖擊，很多行業陷入前所未有的低谷。收縮產品線、精簡品牌、削減成本、提高效率等措施，成了危機中企業應對挑戰的主要選擇。加強單品管理，是后疫情時代企業不得不采取的應對舉措。

可口可樂公司發布的2020年第三季度財報顯示，本季度營收同比下降9%，凈利潤同比下降33%。此前，可口可樂計劃將其近500個品牌數量大幅削減50%至200個。幾乎同時，三只松鼠披露的三季度財報同樣不容樂觀，公司第三季度收入同比下降10.16%，凈利潤同比增長161.72%。三只松鼠表示，年底前將把近600款單品縮減到300款，這是公司成立8年來的首次。

兩家知名企業此時不約而同地對產品進行“腰斬式”縮減，讓單品管理的話題在后疫情時代重新點燃，這種管理變革也是所有企業亟需重視的。

一、外部環境不利將導致小單品在企業機體內變異

從某種意義上說，企業生存與人的生存具有異曲同工之妙，企業自組織生態和人體生理系統也具有相似性。我們把企業看作一個生命有機體的時候，產品是企業機體的“細胞”。細胞代數學說認為，人體細胞約每2.4年更新一代，人體細胞在培養條件下平均可培養50代，據此，人的平均壽命應為2.4×50=120歲。單品從上市到退出市場，也具有特定的生命周期。

人體是一個科學高效的自組織平臺，企業則是一個由人的意志操控的“生態系統”。人體用生理系統維持身體的活性，靠免疫系統來對抗疾病，企業則靠管理來保持健康發展。企業要使人、財、物、信息等資源最大限度地發揮作用，形成高效的企業運行秩序，就需要充分、有效地組織信息，使最終支配行動的信息達到最優或相對最優的狀態。在企業目標和制度框架下，組織中的個體及其相互之間自發地傳達趨利避害的各種信息，使行動指令相互協同，達到高效有序。自組織管理使企業組織像人體一樣有序運轉、自然成長。

如果企業自身的經營管理水平尤其是產品管理能力跟不上企業的增長速度，缺乏對產品的科學規劃，就會導致產品線日益臃腫。在新冠疫情這種外部環境不利時期，小單品有可能變異成企業機體內的“腫瘤”，最終耗盡企業的可利用資源。

例如C公司，所在行業處于成長后期，過去幾年成長性良好。公司主營產品的生命周期為3～4年，去年銷售產品兩百余萬件次，共有單品約200款，其中銷量排名前十的合計130萬件次，銷售占比約65%，前十名的大多數產品處于產品生命周期的末期，銷量排名前三十的單品合計達85%，剩余170余款產品銷量占比為15%，其中有一半單品本應該被淘汰，新產品占比低，發展不理想。隨著近幾年經濟增速下降，行業發展趨于平緩，企業漸顯疲態，去年銷售規模增長只有過去幾年平均增速的一半，但市場資源投入比正常水平增加了20%。單純靠出新品、開發新區域的外延式增長在行業進入成長后期的淘洗階段變得舉步維艱。企業在市場投入上重點不突出，資源沒有有效聚焦，而“撒胡椒面式”的資源投入方式讓有前景和被看好的產品屢屢錯失市場先機，沒有培育出新的主力產品，核心產品又面臨嚴重老化。企業依靠過去積累的市場基礎在慣性發展，表面上看企業經營比較健康，實際上企業已經出現問題，只是尚處于中早期，沒有大規模顯現。如果從表現上顯像化，則問題的發展速度極快，勢頭將很難被遏制。一旦遇到內外部不利環境，情況將會迅速變差。

根據產品生命周期理論，不斷成長和消亡的單品并不是企業機體中的“異類”細胞，企業會給產品一個按照生命規律成長的環境，如果最終不能長成，也可以通過消亡的形式退出產品序列。但在這個過程中，那些既沒有按照正常秩序成長又沒有及時退出產品序列的“突變”小單品，喪失了正常的產品功能，破壞了組織生態結構，對企業來說就逐漸演變成消耗企業機體健康和能量供給的“腫瘤”。 “基因突變”的小單品自身在大量消耗企業機體的資源，造成有限資源的巨大浪費和低效使用，投入產出比嚴重失衡，還可能因為銷售差而大量積壓，最終變成爛攤子，形成物理“病灶”。同時，這些小單品的管理流程和組織生態也一樣會消耗企業的資源，并分散企業的精力，增加企業成本。另外，這些產品的負責人和部門，也會因為產品存在的種種問題而出現組織的內耗與不和諧，從而打破企業機體的平衡，并破壞企業機體的正常功能。

譬如，在C公司中，有兩款處于相同產品周期中的單品：年銷售20萬件次的A單品和年銷售5000件次的B單品。它們在產品的調研、分析、立項、開發、測試、試制等前期各環節的投入是一樣的，因為他們無法準確判斷哪款單品一定會成功，所以此階段投入不可避免。A單品和B單品對公司采購、制造、質檢、倉儲、資金等內部資源的占用差異不大，在采購制造倉儲環節會少消耗一些資源，但小批量生產對成本的要求更高，無法體現傳統制造的規模優勢甚至對供應鏈是一種消耗和傷害，所以損失同樣很大。A單品和B單品對下游的物流、經銷商、終端出樣、宣傳推廣、營銷人員精力、消費者心智等資源的占用也幾乎相同，但效率差異巨大。兩款單品在研發、營銷、后臺支持等方面的投入沒有明顯差異，在供應鏈環節的資源投入稍小，綜合對比，A單品的投入產出比更高，B單品對企業的資源消耗極大，可以定義為企業機體的“腫瘤”。

二、減少小單品是成功企業提高經營效率和效益的可行做法

企業經營以產品為載體，不論是何種類型的公司都不能脫離產品而存在。單品也叫品項或SKU，是企業所創造的產品或服務的最小規格單位。當企業的老產品變得乏善可陳，市場認可度降低時，企業往往通過不斷推出新產品以保證銷售規模的擴大。隨著企業經營規模的擴大，新產品不斷增加，企業內部管理的難度也隨之增大，資源投入持續攀升，由此帶來規模擴張與資源利用之間的矛盾。當外部環境不利時，這種矛盾會變得尤其突出。當資源利用效率無法進一步提高時，減少小單品數量就成為成功企業提高經營效率和效益的可行選擇。

20世紀90年代中期，蘋果圍繞四個模糊分類（家庭、學校、工作和便攜式）制造產品，為不同的人群設計制造一堆不同的產品，生產線十分復雜。當時采用微軟視窗軟件的IBM在個人電腦市場里獨占鰲頭，蘋果則在1996年虧損近10億美元，倒閉似乎成為蘋果的唯一出路。1997年9月，喬布斯重返蘋果公司任首席執行官。他對奄奄一息的蘋果公司進行大刀闊斧的改革，其中最重要的一項舉措就是簡化蘋果產品線。他將蘋果的產品矩陣劃分為由計算機組成的四個部分：商用臺式機、商用筆記本、消費類臺式機和消費類筆記本，要求蘋果將這四個系統開發到極致。在1998年蘋果第四個財政季度，喬布斯回歸不到一年時間，就創造了1.09億美元的利潤。因為只專注于四個產品，蘋果公司開始重新贏得市場。

減少產品數量也是聯合利華一直以來的市場策略。本世紀以來，聯合利華已減少了20%的產品數量，并在2014年再次減少10%的產品數量，將精力放在大品牌上。雀巢為了將生產經營力量集中到盈利的產品線上，同樣在縮小業務范圍，近幾年其相繼出售了旗下的好幾個品牌，如Jenny Craig品牌、一個冷凍面食制造商、一個澳大利亞冰淇淋品牌和兩個法國瓶裝水品牌等。

三、把握產品生命周期運行規律，積極推進經營管理變革

每個產品都有生命周期，這是事物發展的一般規律。靠某一款產品經營時，企業的發展也被維系到單個產品上，于是產品的生命周期就變成了企業的生命周期。一款產品從上市到退出市場的過程基本是一個利潤率、成長率、占有率等由高到低的演變過程，這是產品成長的一般路徑。按照產品圖譜的分析界定，判斷單品的生命周期狀況，提前作出預判，防患于未然，可以大大降低單品“癌變”的可能性。

在經營過程中，企業要有動態的產品組合，根據產品的不同周期進行產品銜接，每一款產品都有自己的生命周期，要兼顧市場的運作，平衡好成長產品和成熟產品的關系;產品之間要有協同性，企業經營的產品應適用于不同的銷售渠道和終端，同時要在市場的淡旺季實現互補。

根據產品在企業中的定位、發展過程和貢獻等要素，評價單品的標準主要是單品的銷售占比、利潤率、成長率和占有率等指標，這些指標是動態的組合。企業可以通過將不同單品的角色定位、上市時間（生命周期）、銷售占比、利潤率、成長率和占有率作為核心指標，輔之以競爭狀況、銷售規模等指標，繪制出每一款單品的產品圖譜，來對一款單品進行深入的分析和管理，采取有針對性的應對策略，盡量保證單品能夠健康成長。

企業需要定期分析產品組合中各個產品的銷售占比、利潤率、成長率和市場占有率等，判斷各產品在市場上的發展趨勢，以確定企業資源的合理和優化配置，根據市場環境和資源條件變動的情況，及時做出開發新產品和剔除衰退產品、進行產品角色和定位轉移等市場決策，以調整產品系列和產品組合，維持企業的利潤和銷量最大化的動態平衡，保證企業機體的健康。

下面以C農資公司為例說明企業利用產品生命周期規律進行單品管理的思路和方法。

首先，C公司制定了代表未來趨勢的產品規劃，系列開發新品，將原有的水溶肥和硝基復合肥各兩款按照全國各主銷區域的不同配比擴展開發為各15款，定位為公司未來幾年的發展重點。借助良好的行業形象、渠道網絡和推廣能力將新品迅速推向市場。

其次，強制退市了一批6年以上、增長乏力（增長率不及平均水平的一半）、利潤貢獻低甚至沒有利潤的單品。到去年底，經過兩輪市場淘汰，使 4～6年的單品數量占比從30%降到了15%，6年以上單品數量占比從25%降到了5%。

再次，梳理分析現有產品，通過銷量和利潤貢獻、成長性、市場份額、所處周期等關鍵要素建立對單品的管理和監控體系，公司各產品經理的核心職責之一就是負責編制產品圖譜，監控產品變化趨勢，對問題單品進行及時有效的處理。通過數字化手段對產品進行系統掃描，定期處理一些已經明顯超出生命周期的單品，將一些未到或剛剛進入成熟期但發展差（增長率不足平均水平的一半）、貢獻低（品牌、利潤、市場份額等貢獻）的單品淘汰出產品序列。

最后，對一些成建制淘汰的系列單品已不足以支撐獨立操作的，其中兩個產品經營團隊通過合并新組建一個中小產品的經營管理團隊，仍有一小部分富余人員通過轉崗形式給予消化，保持了組織結構的平穩過渡，也不給問題產品以復發的機會。公司還規范和完善了產品開發和淘汰的制度流程，讓市場人員可以根據實際情況作出判斷，對于整體銷量影響不足0.2%或季度累計占比不足1%的產品，營銷部門可以直接決策處理，將處理結果上報公司高層。

這樣，在行業整體形勢發展不利，大多數同行企業銷售停滯或增長乏力的情況下，經過半年多時間的調整和適應，到去年底C公司產品銷量基本達到預定目標，同比增長超過20%。在經歷了短暫的市場波動期后，銷量比預定目標增長更快，而效益上的變化也開始顯現。在市場投入與以往持平的情況下，利潤率出現了同比過去幾年平均水平近30%的增長，企業機體的“腫瘤”被切除，機體重現健康發展。盡管企業成長是各方面綜合作用的結果，但單品管理在這次經營變革中起到了至關重要的作用。

在數字產業化和產業數字化的大背景下，加強單品數字化管理應該成為每個企業的基本經營動作。企業應該通過對一系列產品經營數據的采集、處理、分析和應用，形成適應復雜市場環境的企業自適應 “免疫系統”，以便主動應對新冠疫情和“逆全球化”思潮帶來的不確定性。

（作者單位：北京和君咨詢有限公司）