績效考核管理會計工具在豐山銅礦生產經營中的應用

馬翠英

摘 要：在市場經濟體制下，企業(yè)間競爭越來越激烈，產品的綜合成本越合理、越低，競爭力就越強。企業(yè)對成本管理目標的定位應向廣度和深度延伸，從傳統(tǒng)的成本核算、管控向現代的管理工具轉換，以績效管理為抓手，推進精益成本管理，讓企業(yè)保持持續(xù)的發(fā)展動力。本文以豐山銅礦為案例模本，論述績效管理這一管理工具是企業(yè)的核心競爭力，激發(fā)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的最強原生動力。

關鍵詞： 管理;豐山;績效管理;降本增效

一、背景描述

大冶有色金屬有限責任公司豐山銅礦隸（簡稱豐山銅礦）屬于大冶有色金屬有限責任公司二級單位?，F有職工900多人，其中在崗人員600人，專業(yè)技術人員占在崗人員8%，2018年末總資產6億元，年產值2億元左右，利潤總額3500萬元。

二、豐山銅礦業(yè)績效管理現狀

豐山銅礦是集團公司的二級單位，非獨立法人，集團公司對豐山銅礦實行模擬市場化，將豐山銅礦定位為利潤中心，實行經營者負責制，主要從利潤目標、人力資源優(yōu)化（主要是人力資源結構優(yōu)化和人均年收入增長率兩個指標）方面進行考核。豐山銅礦根據集團公司下達的年初考核指標，結合自身實際經營情況進行逐一分解，落實到各生產車間和專業(yè)部室。

豐山銅礦將生產車間、部室定位為成本責任中心，以可控成本（或費用）作為考核的主要依據，根據其預算期內可控成本或費用預算的完成情況以及其他節(jié)約情況進行定額和按比例的獎罰。

生產車間以噸銅含量（作業(yè)量）現金單位成本（含材料、動力、勞務費及在崗職工薪酬）為目標全浮動考核，完成目標單位職工收入按上年實際人均標準兌現;未完成目標超支額100%用工資抵扣。在此基礎上，車間通過增收節(jié)支措施實現人均增資0.5萬元。車間管理層績效收入與車間在崗職工增收目標和人力資源優(yōu)化目標掛鉤聯(lián)動，績效獎勵與中層管理人員增利補缺措施掛鉤。

專業(yè)部室績效的30%權重與生產車間成本、技術經濟指標、產品產量掛鉤，70%與部室專業(yè)管理職責掛鉤（主要是專項管理費用和部室日常費用總額管控）。

三、豐山銅礦現行績效管理存在的問題

（一）激勵機制不夠完善

豐山銅礦將各生產車間和部室作為成本（費用）中心，績效考核辦法明確了各級管理層和員工收入與成本費用管控的聯(lián)動掛鉤，激勵形式單一，對車間、部室管理層實行年薪制，對員工實行年收入增長率，實行一年一簽訂，易造成短期經營行為，特別是對于豐山銅礦資源型礦山企業(yè)，注重短期經營行為對于后續(xù)生產經營會造成很大的影響。

（二）考核指標設計存在的問題

“生產車間以噸銅含量（作業(yè)量）現金單位成本（含材料、動力、勞務費及在崗職工薪酬）為目標考核”，這個主指標由于只考核車間最后一道工序的生產成品，易造成生產車間有意的不作或少作為后期生產準備的作業(yè)支出。例如：為保持礦山的三級礦量平衡，掘進量等作業(yè)量對當期的產品是沒有貢獻的，但對后期能否正常、連續(xù)生產起著決定性因素。

激勵指標的設定標準高，且單一，易造成“重罰少獎”的現象，使員工長期處于一種被管理、被考核的狀態(tài)，沒有發(fā)揮出績效管理激勵的功能。

四、在實施過程中遇到的主要問題和解決方法

（一）績效管理在實施過程中遇到的主要問題

1、對績效管理的目的認識不夠準確

績效管理的主要目的是促進企業(yè)改善整體業(yè)績，提高企業(yè)綜合競爭力和凝聚力。目前，豐山銅礦主要是把績效管理作為一種管理工具，通過考核而強化管理，通過考核確認員工的績效水平，使員工的注意力集中在績效與利益掛鉤，從而忽視了績效評估的真正目的是實現績效的改進和提升。

2、員工對績效管理缺乏理解

員工對績效計劃的參與度低，主要還是由于其是管理者和人力資源部、財務部等相關部室制定，員工更多的被動接受考核。而員工之所以改善績效，其主要動力不是來自對績效管理的認可，而是來自利益的驅使和對懲罰的懼怕，這樣長期以來會讓員工對績效管理產生反感，產生排斥心理，最終導致管理者沒有信心繼續(xù)實施。

3、績效管理實施中過于簡單化

績效管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，它包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工激勵等多個環(huán)節(jié)組成的一個循環(huán)不斷的過程。豐山銅礦績效管理主要關注績效考核這一個環(huán)節(jié)，而在績效反饋、溝通、結果分析方面做得不到位。

（二）解決方法

1、全面認識及理解績效管理的全過程

績效計劃是績效管理的起點，企業(yè)的戰(zhàn)略要落實，必須將戰(zhàn)略分解為具體的任務和目標，落實到各個崗位上，使管理者及員工都清醒認識到自己的工作目標，所以員工與管理者都以合作的方式積極參與績效管理過程中，發(fā)現問題及時進行調整，從而使績效管理更完善。

2、對員工進行有效的培訓

豐山銅礦要加大對績效管理的培訓力度，培訓的對象上至經營管理層，下至普通員工。培訓的內容應包括績效管理的理念與技能、工具和方法，通過培訓，提高各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，積極參與到豐山銅礦發(fā)展戰(zhàn)略的制定、績效評估等各個環(huán)節(jié)，從而提升豐山銅礦整體的績效管理水平。

五、取得成效

人力資源進行了有效優(yōu)化。針對豐山銅礦人力資源結構不合理，管理人員比例大，管理幅度小，一線生產人員不足現狀，2018年將人力資源優(yōu)化指標納入了績效考核指標中，歷經一年，豐山銅礦通過調整勞動組織架構、優(yōu)化生產組織方式，壓縮管理層級。其中：管理人員占比由原20%降到9%，勞動生產率由原人均產銅4.6噸/人.年提高到7.5噸/人.年，人均年收入由5.5萬元/人.年提高到7.8萬元/人.年。

以績效考核指標為管理抓手，形成了全員參與成本管控的良好局面，取得企業(yè)增效、員工增資的雙贏。生產車間及部室選取1-2個重點成本攻關項目，開展降本節(jié)耗的成本攻關活動，并積極組織開展成本管控的學習培訓和經驗交流。專業(yè)部室加強專業(yè)指導，組織開展以“提質增效”為主題的管理活動，其中：監(jiān)察部門組織開展挖潛增效重點項目效能監(jiān)察活動;工會組織開展合理化建議、勞動競賽活動;人力資源部門組織開展降人工成本、降外包勞務費活動;機動能源部門組織開展降備件修理費、降能源消耗活動;營銷部門組織開展降采購成本、采購費用、銷售費用活動;財務部門組織降稅費及非生產性費用活動等。

進一步完善豐山銅礦績效考核方案，進一步下放權力，增強生產車間自主管控成本費用的意識和能力。在分配機制方面，進一步做好激勵與監(jiān)督，對車間（部室）給予更大的自主權。激發(fā)員工的工作熱情和成本管控意識，讓大家自發(fā)的進行預算控制，同時也較好的將班組經濟核算和績效考核有機的進行了融合。

六、對發(fā)展和完善績效管理的建議

（一）要建立客觀、科學的績效體系

績效體系要互相聯(lián)系，形成一個整體，能真正有效發(fā)揮考核作用;特別是績效目標設定和指標的設置需要科學準確：即目標要與工作相關，具體、可衡量、可實現;指標要做到工作方向清晰明確、重點突出、簡潔易懂;績效指標要確保實現組織目標，及時跟進，當組織的戰(zhàn)略目標和經營計劃發(fā)生改變時，績效管理也應進行動態(tài)變化。

（二）績效管理要樹立以人為本的意識

績效管理要樹立以人為本的意識，在全體員工中形成“人人都是自己的績效者”的共識，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使他們的工作熱情建立在高度自覺性的基礎上，充分發(fā)揮出內在的潛力。

七、結束語

綜上所述，高效的績效管理工作對企業(yè)發(fā)展至關重要。但是在實際工作中由于各種因素的影響或多或少會存在一定的問題，相關企業(yè)必須結合自身實際，采取科學的應對措施，從而確保績效管理工作的質量，推動企業(yè)的進一步發(fā)展。

參考文獻：

[1]周國海（主編）.全面預算管理與實務[M].北京：經濟科學出版社，2017年9月.

[2]張建偉.淺談績效管理[J].圖書情報導刊，2004， 14（12）：274-275.