生產(chǎn)企業(yè)人力資源優(yōu)化對策

朱文靜

[提要] 進入21世紀以來，社會的發(fā)展日新月異，經(jīng)濟的全球化持續(xù)加速。不斷迭代變化的新的經(jīng)營理念、模式、管理方式已經(jīng)成為企業(yè)成長發(fā)展所必須了解、學習的必修課。社會、經(jīng)濟的不斷發(fā)展、市場的瞬息萬變，都給企業(yè)人力資源管理提出更高的要求。要在激烈的市場競爭中嶄露頭角，必定要從自身實際情況出發(fā)，并結合外部大環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部影響因素的變化，周而復始地進行優(yōu)化、創(chuàng)新。

關鍵詞：人力資源管理;問題;對策

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A

收錄日期：2020年3月27日

一、企業(yè)人力資源管理中存在的問題

（一）員工隊伍素質(zhì)低。部分設立時間較長的生產(chǎn)企業(yè)，受當時生產(chǎn)技術水平的限制，設備、技術落后，自動化程度較低，人工需求較大，但當時大中專院校很多相應專業(yè)尚在起步階段，生源缺口較大。生產(chǎn)一線的工人主要來源于當?shù)厣鐣泄と藛T，其特點是：理論知識水平較低、理論基礎薄弱、學歷層次較低、工作適應性較差或自由、專業(yè)技術技能水平相對較低，競爭力不足，但通過培訓能夠在一定程度上提高素質(zhì)水平。

（二）缺乏培訓規(guī)劃。部分生產(chǎn)企業(yè)涉及到的員工培訓、企業(yè)管理人員培訓90%以上為以技能技術為主的生產(chǎn)技能培訓。因工種單一，技術培訓范圍相對固定，故培訓開發(fā)工作基本處于按部就班，培訓內(nèi)容單一，培訓過程枯燥，只安排特定的特殊工種取證培訓，缺乏系統(tǒng)的培訓計劃、規(guī)劃。單一的技能取證培訓是其對培訓管理的習慣性認識。因此，對于已經(jīng)取得相關技能證書的人員，培訓基本流于形式。

（三）激勵機制不健全、員工考評流于形式。企業(yè)考評實行統(tǒng)一標準，不同崗位員工的工作性質(zhì)不同的特點卻被忽視了。忽略了對運行工實際操作技能、工作強度、安全責任大小的考核評價，而是只針對上班紀律的考評。造成了員工只要每天工作8小時，按時上下班，到了年終述職評定時獲得一樣的考評結果。如此考核評價造成兩頭小中間大的雞蛋型評價結果，考核層級不明顯，很大意義上影響了技能技術水較高、較為優(yōu)秀職工的工作積極性。加上管理人員考核過程中存在考核誤差、人為因素等原因，使大多的員工處于同一考核評價等級。與此同時，對于在工作、業(yè)務開發(fā)、創(chuàng)新、技能突破或有較大貢獻的員工也沒有制定出臺相應的考核獎懲辦法。

（四）企業(yè)發(fā)展阻力

1、公司管理層的理念。對于人力資源管理建設優(yōu)化和變革，企業(yè)管理層也存在顧慮。對于已經(jīng)很熟悉，用起來順手的人治管理方式，高層管理者們往往不愿作出改變，盡管這種方式已經(jīng)跟不上公司快速發(fā)展的需求。其管理層的擔心在于，一旦變革失敗了，有可能會波及到其既有利益與地位，同時對于變革所出現(xiàn)的風險和失敗責任的承擔，也存有顧慮。而面對上級和地方政府的壓力，也得礙于情面不能堅持公開競聘的原則，合理用人、選人。所以，站在公司管理層的角度，他們更習慣于以不變應萬變，這樣他們既不用花大量的時間去進行制度變革，也不會擔心自己既有利益的流失。

2、人事管理模式僵化。企業(yè)也會耗費大量精力進行人力資源管理建設優(yōu)化和變革。但由于企業(yè)現(xiàn)行管理模式很大程度上仍較多地使用了之前的行政管理形式，緩慢的觀念更新，相對保守的思想，在人力資源管理、勞動分配等方面，依然強調(diào)公司的同一性。制定統(tǒng)一的人事制度、考核辦法、機構設置、分配方式，完全忽略下屬子公司的自主權。由于其現(xiàn)行的“同一”管理模式，下屬各子公司人事管理很難做到很活化，大多時候只能照搬照抄總公司，自由裁量權很少。如此下屬子公司的經(jīng)常性等待、經(jīng)常性觀望、缺乏主動性和積極性成了必然結果。

3、習慣思維。由于企業(yè)的長期發(fā)展，形成了很多既定模式、固定思路，一部分企業(yè)員工已經(jīng)習慣于現(xiàn)有的工作程序、流程、方式，不能清醒地認識到公司在發(fā)展中所面臨的競爭壓力與經(jīng)營形式。對于企業(yè)人力資源管理建設優(yōu)化及變革缺乏相應的心理準備，不能夠積極轉變思路、改變工作作風，更不愿意主動適應新環(huán)境、新常態(tài)，以至于不知不覺中就產(chǎn)生了消極抵抗的心理。

4、個人利益。對于企業(yè)的員工個體來說，人力資源管理建設的優(yōu)化與變革，意味著既有的平衡會被打破，增加了個人利益流出的不確定性。例如調(diào)換職位、崗位、分權、收入的減少，工作任務的增加，閑暇時間的減少，工作地點的變化等等。多以通過對人力資源管理建設的優(yōu)化與變革的多方考慮與顧忌，權衡之后更偏向于維持現(xiàn)狀不變。

5、心理上的壓力。對于企業(yè)和員工個體來說，人力資源管理建設的優(yōu)化與變革，都會帶來或多或少新的變化。也因此，這種變化會給予企業(yè)和員工個人不同程度的心理壓力。例如，離開熟悉的領導、同事;對新工作的適應性;個人職務的變化使得權利下放，擔心自己已有的優(yōu)勢在變革中失去，對前途的不安等等。這一切的變化，都會使身處變革中的人感到不安、憂慮，致使其從心理上不愿意接受改變。

二、企業(yè)人力資源管理優(yōu)化

（一）轉變觀念，適應和駕馭新常態(tài)。企業(yè)要改變過去一味追求安全生產(chǎn)，追求平穩(wěn)生產(chǎn)為管理重點的管理思維，要根據(jù)公司目前所面臨的經(jīng)營形式及競爭壓力，轉變思想、改變作風，加強經(jīng)營意識、危機意識、市場意識和發(fā)展意識，在管理方面要快速向競爭、發(fā)展、拼搏、開拓型思維轉變。現(xiàn)階段，要分清輕重緩急，在毫不松懈地抓好人力資源管理建設優(yōu)化與變革的基礎上，轉變觀念，以公司大局為重，緊跟形勢，在人力資源管理建設優(yōu)化與變革上面下功夫，為全力以赴加快公司發(fā)展尋求新突破。

（二）加快完善、優(yōu)化與經(jīng)濟變化新常態(tài)要求相適應的人力資源管理體制機制。根據(jù)企業(yè)實際開展“管理提升”活動，是企業(yè)總體人力資源管理建設中對管理職能和管理方式的一次系統(tǒng)磨合和綜合提升。把“管理提升”活動和日常的生產(chǎn)經(jīng)營工作緊密結合起來，實實在在地抓細、抓具體、抓深入、抓出效果。找準主要問題，把控薄弱環(huán)節(jié)，以管理提升為抓手，帶動企業(yè)整體管控能力的提升，從而促進企業(yè)人力資源管理建設的優(yōu)化和變革。抓住市場競爭與企業(yè)人力資源管理體系不適應的主要問題，研究方法、改變觀念，優(yōu)化、完善管理體制機制等方面的問題，進一步推進企業(yè)人力資源管理建設研優(yōu)化與變革。把解決突出問題作為一個突破口，加深創(chuàng)新體制機制、夯實管理基礎，并以之求發(fā)展。理順、完善管理體制和運行機制，積極地引入、參考先進的管理模式和先進的經(jīng)營理念，努力建設決策科學、權責對等、管理規(guī)范、執(zhí)行高效的現(xiàn)代企業(yè)。將人力資源管理建設的變革與優(yōu)化轉變?yōu)槠髽I(yè)全部職工的自覺行動。對于已下發(fā)試行的制度不要束之高閣，要及時跟進，對于過程中出現(xiàn)的問題進行匯總，并對相應問題進行研究，制定專門的整改方案。逐漸形成層級明晰、內(nèi)容完整、流程完善、實用、高效、規(guī)范化的人力資源管理制度體系。

（三）開啟用人機制，實行“動態(tài)管理”。將競爭機制引入到企業(yè)中，使有能者有位，無能者無位。實行人文管理，人員的提拔、晉升遵循任人唯賢的原則，增強和提升被提拔錄用人員的成就感和工作的責任意識。通過這種動態(tài)的用人選人，為企業(yè)員工樹立榜樣，使其他人員能夠增強對企業(yè)晉升道路的信心，幫助其樹立長遠的職業(yè)生涯目標，同時更能使現(xiàn)位的管理人員產(chǎn)生危機感，從而開啟全體員工及管理人員的工作積極性、創(chuàng)造性，這就是“動態(tài)管理”。

企業(yè)在實施動態(tài)管理的過程中，破除老觀念、傳統(tǒng)觀念應當是放在第一位的，要大膽啟用具備優(yōu)秀才能的人，與此同時保持一定的、合理的下崗率也是必要的。

要搭建新的優(yōu)秀人才晉升、提拔渠道，放棄論資歷、排輩分，真正認識到人才的因素是企業(yè)成功與失敗的關鍵之處。提高青年員工的使用率，尤其是突出優(yōu)秀的年青員工，創(chuàng)新、開發(fā)能夠使人才脫穎而出的人才選用制度體系，能夠使有發(fā)展前途的青年職工充分地發(fā)揮自己的聰明才智。形成一定流量、過程可控的用工置換機制。通過競爭上崗、二次競崗、下崗培訓、形成螺旋式提高隊伍素質(zhì)的用工、培訓和再就業(yè)方式，逐步增加高素質(zhì)的在崗職工在員工總數(shù)中的比例。一般管理職位，統(tǒng)一實行內(nèi)部競爭上崗。對于無法勝任崗位人員，進行針對性的脫崗培訓，經(jīng)考核后依舊不能勝任者，進行崗位調(diào)換，或免職解聘。從而在企業(yè)管理中形成了競爭機制，增加員工危機感，促使員工和管理人員積極參加業(yè)務培訓或自我充電，側面增加了員工提高素質(zhì)的積極性。

（四）加強人才隊伍建設，完善考核激勵機制。“用一賢則群賢至”，與崗位要求相匹配的個人特長和性格，一定程度上有利于員工較好的完成工作任務，勝任力更高，可以發(fā)揮其最大的潛力和特長。反之，優(yōu)秀的人才如果用不到合適崗位，還不如不用。企業(yè)要根據(jù)員工的綜合能力和業(yè)務特長，把其用到合適的崗位上，就好比把好鋼用在刀刃上，給他們提供展示的舞臺，知人善用、人盡其才、人適其用、人人有用的人才選拔機制。

三、結論

人力資源管理建設研究是一個系統(tǒng)、全面的工程，其中包含了人力資源管理的六大模塊，具有較強的理論性，同時還有很強的實踐性與實際意義。由于筆者在理論基礎、研究能力等方面存在不足，綜觀全篇，還顯得簡單、粗糙，存在很多的缺陷和不足，這是今后要不斷地、系統(tǒng)地進行進一步探索的地方。本文有關人力資源管理的對策僅僅是一個思路，要使人力資源管理系統(tǒng)更加具有實用性，并有效地運行，還需要根據(jù)企業(yè)的實際情況，進一步研究、摸索設計出一套更具可操作性的科學管理體系。

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