中海油PMC項目管理模式探討

王志翔 倪學莉 李俊（中海油國際有限公司，北京 0007；海油工程股份有限公司，天津 300457）

工程項目管理方式多種多樣，但如何突破常規，尤其在資源、人力等各方面配套不足的情況下，更好更快地實現項目建設目標，是我們要重點解決的問題。本文在充分引入PMC理念和模式下，對其在中海油的幾個典型應用進行了闡述，并對今后進一步的推廣應用提出了分析和建議。

1 PMC模式概況

1.1 模式定義

PMC模式是一種國外先進的項目管理模式，出現于20世紀70年代中后期，是指建設單位聘請某一個單位幫助業主對項目全過程進行集成化管理，這家單位被稱為“項目管理承包商PMC”(Project Management Contractor，簡稱 PMC)。各方關系見圖1。

圖1 PMC模式下各方的合同關系

該模式下，PMC 作為業主代表或業主的延伸，履行項目管理職能，對工程進行計劃、組織、協調和控制，同時做好對其自身管理。

1.2 模式的優勢

1).可充分利用PMC 在項目管理和人員資源方面的專業力量。

2).有利于節省建設項目投資，實現項目全生命周期內的成本最低。

3).對工程各項條件進行全面優化，實現投產后的效益最大化。

4).有助于提高項目管理整體水平，確保項目一次投產成功。

5).可依托其豐富的項目融資和工程財務經驗，確保最好的資金管理方案。

6).規避項目組織復雜和人數龐大問題，解決竣工后的人員安置矛盾。

2 項目的實際應用

2.1 伊拉克米桑項目

2011年中海油接手該項目的TSC合同后，需要在短短幾年時間完成最高日產45 萬桶的產能建設任務。估算需要建成1700萬噸∕年的原油處理廠，15億方∕年的天然氣處理廠，700萬噸級的水處理廠、120MW的大型電廠等等。而工程部管理人員僅有13 人，每班現場人員7 人，順利完成上述建設任務無法想象。

通過公司各級工程人員的策劃，引入了PMC模式。建立了FCD+PMT+PMC+EPC 模式，FCD 是中伊雙方的共同管理機構，集中決策和協調，PMT采用精干的人員編制進行宏觀控制和監督，PMC負責具體項目管理，EPC負責項目建設。

最終經過各方的大力配合與努力，BUT 升級改造和新CPF項目、水處理廠、電廠項目等各子項目有序實施，分別于2016、2017 年期間相繼建成投用。同時，由于項目增產、上產任務的滾動性，項目仍需擴建新建，伊拉克工程團隊又于2017-2018年間，陸續簽訂了7個PMC合同，共相繼簽訂了近11份PMC承包合同，目前運作良好，仍在繼續發揮著PMC模式的巨大作用。

2.2 阿根廷煉廠項目

坎帕娜煉廠現處理能力9 萬桶∕天，遠期目標為從目前9 萬桶∕日提高到13 萬桶∕日。由于股權關系，中海油派出了2 名高管參與阿根廷方的項目管理。

項目組在各方代表的建議下，原計劃采用PMC 管理策略，并先后與IAG、Flour、FW及WP等項目PMC公司合作或接觸過，但最終都未成功采用。仍采用傳統的公司項目組直接管理，項目組團隊比較龐大，約260人。

未成原因主要有幾點，一是PMC 承包商自身能力欠缺，如IAG的初期表現不盡人意；二是當地承包商的強勢特征明顯，外部力量難以管理；三是當地工會的較大影響，強烈要求本廠員工的參與和介入。

盡管沒有成功采用PMC 模式，但仍可作為一項案例，為今后提供借鑒。

2.3 南海石化

中海油與殼牌合資的南海石化項目，總投資為45 億美元，建設周期60個月。項目共包括12套生產裝置及其配套的公用及輔助設施，年生產能力達到230萬噸石油化工產品。分兩大階段來執行項目，即定義和執行階段。

作為當時中國最大的中外合資項目，面對如此巨大的投資和工程量，業主方還要短期內組建起完備的、石化經驗豐富的項目管理團隊，且要按期完成項目目標，幾乎難以想象。經過各方決策，決定采用PMC模式。

通過PMC幫助業主在節約項目投資、在項目融資和出口信貸等方面提供支持、彌補業主的項目管理知識與經驗不足、有效降低項目風險等等的高效參與，有效地提高了整個項目的管理水平，并確保了最佳的經濟效益。通過各方通力合作，南海石化順利完成了項目目標，并于2006年1月建成投產。

3 推廣和建議

3.1 完善管理漏洞，使PMC更具適用性

對中海油內部的PMC管理方式加以總結，對存在問題進行完善，改進PMC的擇優選擇機制，探討授權、管理和考核體系，研究不同項目的適用情況，使得PMC模式更加具有生命力。

3.2 選擇適用項目，大力推廣PMC模式

對于有條件的項目和人員和經驗不足的項目，加大加快PMC模式在中海油尤其海外項目的全面推廣使用，讓更多的項目部分或者全面開始采用起PMC模式。

3.3 公司改革機制，機關管理進行創新

公司總部的工程專業管理，也可以聘請PMC，尤其在與外方整合過程中可考慮該方式，可實行總部委托PMC運作各項目的方式運作。這樣可解決總部的工程人員龐大和機構臃腫的問題，尤其如項目前期運作不順的人員安置問題。

3.4 加大宣傳，強化PMC模式學習力度

與天津大學管理學院的工程管理專業師資力量合作，加強PMC管理教材的編寫和專項培訓。擇機邀請PMC參建代表開展專項授課，對各參建人員進行培訓，并加大該模式的宣傳和推廣力度。

3.5 擴展廣度深度，加大PMC的應用范圍

PMC 應用進一步前移和后展，并深化研究，拓展在各個項目的前期、生產運營階段的應用，在法律、融資、稅金、保險、合同等多方面增加應用范圍，更加增強PMC模式的應用力度。

3.6 引入全程服務，建立項目管理集成化

目前各工程公司不同程度存在業務分散而不系統的銜接不暢和管理低效問題，可以通過PMC模式適當引入全周期服務理念，對建議書到最終建成的各階段業務進行全面地集成化管理，實現項目管理效益的最大化。

3.7 加大鼓勵創新，不斷提升PMC管理模式

在PMC模式推廣中，要善于學習國內外的先進經驗，引導、鼓勵該模式以及其他項目管理模式的創新，獎勵在學習提高、理論創新、實踐應用等方面突出的集體和個人，使得PMC 模式在中海油不斷地發展和提升，永葆青春。

4 結語

基于PMC模式的成熟經驗和部分先行先試的優秀經驗，建議中海油各級工程建設者們，解放思想，勇于嘗試，探索走出一條管理創新的項目新路。通過PMC模式的引入和應用，為中海油的工程建設和項目管理帶來更大的活力。