西泌河水庫工程EPC管理模式項目控制分析

張耀華

(中國電建集團貴陽勘測設(shè)計研究院有限公司，貴州 貴陽 550000)

自21世紀(jì)我國加入世貿(mào)組織以來，國際上廣泛流行的EPC管理模式進入我國建筑市場，給國內(nèi)公司經(jīng)營帶來很大啟發(fā)。目前，我國水利工程每年投資約2萬億元，超大的水利工程市場也引來國內(nèi)外眾多公司的競爭，因此如何提升客戶滿意度已經(jīng)成為水利水電建筑企業(yè)的生存根本。大力優(yōu)化改革EPC管理模式，掌握項目控制要點已成為必然之路。

1 工程概況

西泌河水庫位于北盤江右岸的一級支流西泌河下游河段，大壩樞紐區(qū)位于貴州省晴隆縣蓮城鎮(zhèn)與馬場鄉(xiāng)交界處，壩址以上集雨面積336.85km2。工程的開發(fā)任務(wù)是供水、灌溉及發(fā)電。該水利工程始建于2013年12月，工程建設(shè)應(yīng)用的就是EPC管理模式。

2 EPC管理模式

2.1 常見總承包模式分析

目前，在我國應(yīng)用的常見總承包模式有6種：“交鑰匙”總承包(Turnkey)、設(shè)計采購施工總承包(EPC)、設(shè)計施工總承包(DB)、設(shè)計采購總承包(EP)、采購施工總承包(PC)、施工總承包(GC)。以上6種總承包模式的負(fù)責(zé)范圍見表1[1]。

為有效實施本項目的管理，完成預(yù)定的各項目目標(biāo)，把設(shè)計、采購、施工、試運行全過程結(jié)合在一起，使整個項目在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運作，目標(biāo)一致，有效解決設(shè)計與施工的銜接問題，減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，使得施工中各方案的實用性、技術(shù)性、安全性3者之間的矛盾更加迅速和順利地解決；同時也為更好地發(fā)揮其整體性，突出總承包方的協(xié)調(diào)作用，使得各部門相互配合，提高工作效率，獲得工程在質(zhì)量、進度、造價目標(biāo)上的全面實現(xiàn)，參照國內(nèi)外經(jīng)驗，EPC模式最為適合[2]。

表1 各種總承包模式負(fù)責(zé)范圍

注：√代表負(fù)責(zé)。

2.2 EPC管理模式的優(yōu)缺點分析

EPC管理模式主要優(yōu)缺點見表2，總體而言優(yōu)點遠(yuǎn)大于缺點，這也是EPC模式能在水利水電工程中流行的本質(zhì)原因。對業(yè)主而言，其經(jīng)濟和社會效益的優(yōu)勢占據(jù)主要位置，如圖1所示[3]。

表2 EPC管理模式主要優(yōu)缺點

圖1 傳統(tǒng)項目管理模式和EPC模式費用對比

3 EPC管理模式中項目控制要點分析

在EPC管理模式下，對總承包單位的組織調(diào)配能力、人員素質(zhì)要求有了很大提高，尤其是項目經(jīng)理及管理團隊需要對設(shè)計、施工、采購等一系列程序都能夠有較深理解。圖2是西泌河水庫項目EPC管理模式下的結(jié)構(gòu)示意圖[5]，主要控制點包括：風(fēng)險分析、投資成本控制、質(zhì)量控制等，下面結(jié)合西泌河水庫工程，對以上幾點進行詳細(xì)分析。

圖2 西泌河水庫項目EPC模式下基本結(jié)構(gòu)

3.1 EPC管理模式風(fēng)險分析

項目風(fēng)險分析是最關(guān)鍵、最基礎(chǔ)的問題之一，若這個步驟沒做好，則會給總承包商帶來重大經(jīng)濟損失和法律糾紛，進而影響其在業(yè)內(nèi)的聲譽，因此必須做好各階段的風(fēng)險分析。

(1)投標(biāo)階段風(fēng)險分析。在EPC模式中，工程項目在實施中所面臨的材料、人工等上漲而導(dǎo)致成本的增加，均應(yīng)由總承包商承擔(dān)(合同中特別約定的除外)，這是需承擔(dān)的主要風(fēng)險。若總承包商為減少自身風(fēng)險而提高報價，則會使中標(biāo)幾率減小，因此這個矛盾需要總承包商對項目有著深入了解，結(jié)合自身情況進行合理報價[6]。

(2)設(shè)計階段風(fēng)險分析。目前我國EPC模式并沒有被十分規(guī)范地應(yīng)用，其中業(yè)主的干預(yù)度還是比較大，導(dǎo)致各級承包商或多或少都會受到業(yè)主的約束。而業(yè)主方為了自身利益也必然會對承包商利益進行壓縮，尤其在設(shè)計階段最為明顯。這就可能造成以后設(shè)計方和施工方產(chǎn)生糾紛，使承包商的風(fēng)險增大[7]。在西泌河水庫項目相關(guān)合同中明確規(guī)定：一般情況下，由總承包商代表與業(yè)主直接接洽，業(yè)主不得在無總承包商代表在場的情況下與分包商接洽，避免了業(yè)主方的干擾。

(3)材料采購、施工階段風(fēng)險分析。在EPC模式材料采購、施工階段，業(yè)主方的風(fēng)險相對于傳統(tǒng)模式大大減小，而總承包商的核心工作是選擇“低價質(zhì)優(yōu)”的分包商來提供材料，完成各部分施工，這直接關(guān)系到整個工程成敗及公司盈利[8]。這就對承包商招標(biāo)、管理水平提出了很高要求，一旦有一方面沒達(dá)到，必然面臨經(jīng)濟損失的風(fēng)險。

3.2 EPC管理模式投資成本控制分析

西泌河水庫工程總承包合同費用主要包括4種：設(shè)備和材料采購費、工程施工及安裝費、管理費、設(shè)計費[9]。因此總承包商要想做好成本控制，必須從這幾個方面入手。

(1)提高組織管理水平。由經(jīng)驗可知，總承包企業(yè)組織管理水平與投資成本有著直接關(guān)系。首先，要保證選取有能力、專業(yè)技術(shù)強、口碑良好的相關(guān)專家來擔(dān)任項目經(jīng)理；其次，將工程項目合理分塊，將成本控制真正落實到各部門中，哪里出問題就由相應(yīng)部門負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)清晰、分工明細(xì)[10]。本次將西泌河水庫工程分為11個單位工程，而且對每個小項目進行事先預(yù)算，若與實際差別較大，則及時查明原因并修正。

(2)嚴(yán)格規(guī)范招投標(biāo)程序。在EPC模式中，總承包企業(yè)會通過招投標(biāo)形式來選定設(shè)計方、施工方、材料供應(yīng)方等，只有嚴(yán)格把控招投標(biāo)程序，才能選定優(yōu)秀分包商。針對分包商資質(zhì)、后續(xù)問題，由總承包企業(yè)向業(yè)主負(fù)責(zé)。其次，必須確保監(jiān)理單位不受任何一方約束，真正對工程各方面的評價做到公平、公正、公開。目前，由于國內(nèi)市場不太規(guī)范，監(jiān)理單位往往因考慮市場受歡迎程度而不得不遷就其他方，因此也必須讓監(jiān)理單位同投資成本、工程質(zhì)量掛鉤。

(3)強化審查工程設(shè)計。工程設(shè)計對于投資成本控制有著決定性作用，分析建筑行業(yè)中出現(xiàn)成本偏差案例發(fā)現(xiàn)，超過80%是由于設(shè)計環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏。在EPC模式中，雖然設(shè)計工作由招標(biāo)的設(shè)計商完成，但不代表總承包單位無任何責(zé)任，需要嚴(yán)格審查設(shè)計，以及相應(yīng)的概預(yù)算。對于設(shè)計變更問題，必須查明原因后依據(jù)合同規(guī)定進行費用分?jǐn)偂?/p>

3.3 EPC管理模式投資質(zhì)量控制分析

在EPC管理模式中，質(zhì)量控制要點主要包括：①確保建筑材料及機電設(shè)備符合采購合同要求；②確保供應(yīng)商提供的圖紙和工程設(shè)計、施工圖紙全部吻合。

參照歐美國家的EPC管理模式，在西泌河水庫項目工程中，承包商通過利用專業(yè)的圖紙管理軟件對建筑材料、機電設(shè)備圖紙進行審查復(fù)核。若出現(xiàn)差異情況，則及時召集設(shè)計方和供應(yīng)商共同討論溝通，將結(jié)果及時匯報給總承包單位和業(yè)主方。

4 結(jié)語

EPC管理模式的優(yōu)點能否得到充分發(fā)揮，直接與總承包企業(yè)的管理水平、各分包商的綜合實力等因素密切相關(guān)，其歸根結(jié)底還是管理問題。在西泌河水庫工程中，業(yè)主、總承包企業(yè)、各分包商、監(jiān)理單位等通過嚴(yán)格遵守各類質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、合同規(guī)范，各自將管理責(zé)任落實到位，使各項工程指標(biāo)均達(dá)到了設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，取得了很好的經(jīng)濟、社會效益。但是，在應(yīng)用EPC管理模式中應(yīng)注意：管理組織體系不健全和管理技術(shù)關(guān)聯(lián)性差是目前我國國內(nèi)EPC模式的最大障礙，應(yīng)盡量避免業(yè)主過多干涉。必要時可先對工程涉及的所有企業(yè)進行培訓(xùn)，否則會給以后的管理工作帶來很多麻煩。