中央企業采購端實施供應鏈管理關鍵議題研究

宋玉卿 王麗娟

摘?要：中央企業實施供應鏈管理對提升國家供應鏈競爭力發揮著典型的示范作用。文章界定了五種供應鏈類型以及中央企業相應的供應鏈管理舉措，對中央企業采購端供應鏈現狀進行了分析，給出了中央企業職能級供應鏈的實施路徑，并就實施過程的主要決策維度進行了深入研究，最后提出了中央企業建立卓越供應鏈系統的一般性建議。

關 鍵 詞：中央企業;供應鏈;公開采購;供應鏈系統

中圖分類號：F274?文獻標識碼：A?文章編號：2096-7934（2020）02-0041-10

一、引言

在中美貿易戰、國內供給側改革和高質量發展的背景下，供應鏈管理已經上升為國家戰略的一部分。作為中國改革發展風向標的中央企業，有必要審視其供應鏈管理實踐，優化其供應鏈管理體制機制，提高其供應鏈管理水平，為提升國家供應鏈競爭力做出示范。本文正是在此背景下，對國有企業供應鏈管理類型做了總體梳理，并重點就其采購端供應鏈管理的現狀、發展路徑、關鍵決策問題以及供應鏈系統建設進行了研究。

我國的中央企業從管理主體上大致可以歸為三類：一是由國務院國資委管理的企業，包括提供公共產品服務、自然壟斷產品服務以及競爭性產品和服務等企業;二是由銀監會、保監會、證監會管理的企業，屬于金融行業;三是由國務院其他部門或群眾團體管理的企業。考慮到金融行業以及其他行業采購占比較低，無法發揮采購杠桿效用（即在采購成本占比較大的企業，采購成本小比例的下降，會帶來利潤較大比例的提升），采購端供應鏈戰略貢獻不高，本文僅以國務院國資委管理的中央企業的采購端供應鏈管理作為研究對象。

二、供應鏈類型的界定及中央企業的相應舉措

自從供應鏈上升為國家戰略高度以來，該名詞熱度極速提升，從而引發一個問題，即每個人所講的供應鏈內涵有所不同。本文根據供應鏈對經濟運行影響大小的不同，將供應鏈界定為以下五個層次（如表1所示）。目前中央企業在這五個層次以供應鏈名義進行管理的正式定位尚未完全明確，但事實上發揮作用卻毋庸置疑。

（一）產業級供應鏈

產業級供應鏈指國家對任一產業自上游至下游關鍵節點的布局和架構。以美國對華為封殺電信產業鏈為例，先是從芯片上進行圍堵;當華為對芯片問題有解決方案時，又對光刻機進行限制;另外一條戰線就是從手機的Android操作系統上進行制衡。在飛機的發動機、生態農業的育種、傳統的石油資源掌控等方面，都體現了國家層面的產業供應鏈博弈。中央企業作為實施中國特色社會主義制度的支柱力量，理應并已在影響國家競爭力的關鍵產業節點上進行布局，確保國家的供應鏈安全。

（二）平臺級供應鏈

平臺級供應鏈指為某一產業或多產業提供交易的平臺。平臺級供應鏈上運行諸多生態，存在多條簡單供應鏈錯綜復雜的交叉。提供這樣平臺服務企業所覆蓋的供應鏈服務，更像是一個市場。阿里巴巴、慧聰網等B2B服務平臺就應該理解為平臺級供應鏈;京東業務平臺可以理解為把自營和公共服務融為一體的平臺級供應鏈;海爾也試圖往平臺化供應鏈轉型，構建內部業務小微模式;此外，一些傳統的批發市場，也可以理解為平臺級供應鏈。對于中央企業而言，早期中石油的能源一號網，也試圖建立一個石油物資交易平臺。中央企業自身規模龐大，下屬企業直接覆蓋業務的上下游及關聯領域，聯系著終端消費者、客戶、供應商和合作伙伴，自身就是一個內部平臺級供應鏈;而其成為跨企業的外部平臺供應鏈特征并不明顯。

（三）企業級供應鏈

企業級供應鏈利用核心競爭力與產業鏈上下游優勢企業建立戰略合作關系以響應終端需求。實施企業級供應鏈管理的企業其主業明顯，自身管理能力出眾，它本身更為精益靈活，能夠根據終端需求采取快速響應或精益供應等模式。沃爾瑪、華為、寶潔都屬于這種企業級供應鏈運營的典范。另外，企業級供應鏈也并非那么高深，每個小微企業，其實都是優秀的供應鏈分子，他們在創業者的帶領下，能夠充分發揮自身的優勢，建立良好的合作關系，把握供應鏈上的機遇以求生存。而大企業實施企業級供應鏈管理，則非常有挑戰性。大多中央企業體積龐大，響應較為緩慢，實施企業層面的供應鏈管理落后于行業實踐。中國商飛公司開發C919國產大型客機，主業非常明確，則需要在企業級供應鏈管理上有所突破。

（四）職能級供應鏈

職能級供應鏈指采購端供應鏈，協同供應商滿足企業內部需求。企業有諸多職能，而與供應鏈管理關系最為密切的則為采購供應職能，采購供應職能也是最早向供應鏈管理進行轉變的職能。2002年，美國采購管理協會（NAPM）更名為美國供應管理協會（ISM），采購角色更多的轉換為供應鏈管理;2005年，有40多年歷史的美國物流管理協會（CLM）正式更名為美國供應鏈管理專業協會（CSCMP），這些變更都表明了采購和物流職能向供應鏈管理轉化的事實。而同在供應鏈上的銷售職能早期更多使用的則是客戶關系管理（CRM）這一術語，并非過多強調供應鏈。中央企業有著穩定的采購需求，大多設有采購供應管理部門（前身可能是物資管理部門，后來演化為招標公司、物流管理中心或者直接稱作供應鏈管理部門），管理著龐大的供應商資源乃至跨國的供應網絡，采購端供應鏈管理實踐不斷創新。

（五）服務級供應鏈

服務級供應鏈指為其他企業提供綜合物流服務、貿易、金融、咨詢等供應鏈服務。服務級供應鏈也是一個新興產業，近年來供應鏈公司迅速發展。供應鏈綜合物流服務企業解決系列物流、運輸問題，為客戶提供最佳物流設計方案;供應鏈貿易企業，提供前端采購、后端渠道類分銷的貿易執行服務;供應鏈咨詢企業為客戶提供供應鏈解決方案。對于中央企業而言，服務級供應鏈大多非其主業，更多是利用主業相關性提供社會服務功能，為中小企業提供供應鏈金融以及其他有規模經濟的供應鏈服務。需要指出的是，個別中央企業提供供應鏈貿易服務，或許有做大企業營業規模的意圖，這存在一定風險。

對于中央企業而言，上述五種供應鏈都有所介入，但總體來說，在中央企業中通常而言的供應鏈，更多指采購端的職能級供應鏈。中央企業采購額度巨大，尤其在推行的集中采購與歸口采購之后，對供應商資源有著巨大的整合能力。中央企業職能級供應鏈實踐變革創新，既可以保證國家層面供應鏈安全，又對區域經濟有著重要影響，更是對自身的供應鏈競爭力發揮著重要作用。下文主要就這一領域供應鏈管理的現狀、實施路徑及關鍵議題進行研究。

三、中央企業采購端現狀分析

（一）采購供應主體存在差別

國務院國資委直屬中央企業在逐漸整合，截至2019年年底共有96家。按照最終中央企業分類意見的定義，中央企業分為商業類與公益類。商業類中央企業是指以經濟效益為導向，以增強國有經濟活力、放大國有資本功能、實現國有資產保值增值為主要目標的企業，具體分為商業一類和商業二類。商業一類企業則主要是指處于充分競爭行業和領域的企業;商業二類企業主要是指主業關系到國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域，或處于自然壟斷行業，經營專營業務，承擔重大專項任務的企業。公益類中央企業的最新定義是以社會效益為導向，以保障民生、提供公共產品和服務為主要目標的企業，產品或服務價格必要時可以由政府制定，發生政策性虧損時政府給予補貼[1]。

管理的科學性在于分類，中央企業的采購端供應鏈管理也要充分考慮中央企業的分類屬性，實施有針對性的變革。不同的采購主體，具有不同的使命，從而影響各自的供應鏈戰略、目標與方式方法的選擇。

（二）采購供應組織設置有所不同

中央企業職能級供應鏈組織設置大多從傳統物資管理職能而來，有的中央企業在名稱上依舊使用傳統的物資管理部，有的企業則與時俱進轉變成為物流中心、共享中心、招投標中心和供應鏈中心等。無論名稱變化與否，各企業對前沿的供應鏈管理理念與實踐都有所借鑒和應用。國務院國資委直屬96家中央企業職能級供應鏈相關組織設置情況有所不同（如表2所示），有13家企業既在集團總部設置相關職能部門，也同時設置直屬供應鏈相關公司;有22家企業只在總部設置相關職能部門，有17家企業只設置直屬供應鏈相關公司;有44家企業無總部直接職能部門和直屬供應鏈相關公司（但通常在某個職能內分管）。組織結構的設計，反映出職能級供應鏈在不同中央企業中的貢獻有所不同。但也要注意，有的中央企業因為業務領域跨度大或者新合并，而未設集團層面的供應鏈相關職能部門。現有設置表明，除少數直接稱作供應鏈管理部門，大多還是以設置采購和招標管理機構為主。

（三）采購供應品類繁多

每個中央企業擁有諸多的子公司和子子公司，業務需求包羅萬象。實施供應鏈管理時，就要考慮業務需求決定是否推行集中采購;每個獨立企業又包括諸多職能部門，這就涉及所有非生產類采購是否歸口到采購部門統一采購。集中采購和歸口采購之后，導致同一系統內采購物資和服務的數量大爆炸，可能達到數十萬之巨。數量眾多的物料與服務產生分類與編碼問題，以石油物資為例，包括60大類物資，用18位編碼表示。另外，內部標準化與滿足個性化需求之間存在諸多矛盾：企業要壓縮產品編碼數量，以提高采購批量，但各采購主體新的需求也層出不窮，反而擴大了采購對象的編碼數量。

（四）采購供應金額巨大

中央企業采購品類繁多，采購金額也非常龐大（如表3所示）。巨大的采購金額，為實施供應鏈整合帶來契機，但同時也帶來了更為嚴格的監管約束。

（五）采購供應接受多方位管制

中央企業采購金額巨大，在采購實施過程中容易產生方方面面的問題，因此也成為監管的重點。首先，中央企業采購要受招投標相關法律的約束，也在某種程度上受政府采購法的約束;其次，中央企業采購要接受國務院國有資產監督管理委員會、發展改革委以及其他政府部門的直接或間接管理;再次，中央企業采購也是審計監督部門重點的監管對象;最后，中央企業采購還要接受自身制定的眾多復雜制度的管理。需要說明的是，各方面監管的重點不一，監管之間存在不協調的方面，中央企業采購在選擇法律和監管適用時，如果全部從嚴適用，則約束了中央企業自主經營的靈活性。

四、中央企業采購端實施供應鏈管理的路徑及問題

（一）中央企業采購端實施供應鏈管理的一般路徑

對于中央企業而言，從采購端實施供應鏈管理，雖有較多選擇，但也有著共同路徑可循（如圖1所示），該路徑主要包括以下五個環節[2]。

（1）信息化。對于擁有眾多分支機構的龐大的中央企業而言，沒有信息化就無法管理供應鏈內外部眾多成員復雜的業務活動，實施供應鏈管理的前提是要有信息化作為前提保障。另外，企業成功實施供應鏈管理的一個重要判定標準就是企業供應鏈的信息化程度。可以說，信息化貫穿供應鏈管理始終。

（2）集中采購。對于中央企業而言，擁有眾多二級和三級下屬單位。采購權限集中于總部稱為集中采購，中央企業通常分為二級集中采購體系。集中采購帶來采購量的增加，增大了采購杠桿，為供應鏈管理與創新打下基礎。集中采購某種程度上也包括原本在其他職能部門采購的非生產性采購，譬如營銷類服務、MRO類項目、咨詢服務、差旅服務等，也統一歸口到采購部門組織實施采購。

（3）內部標準化。內部標準化是在企業集團內部統一產品規格的需求。中央企業實施集中采購，原各二級單位的需求存在諸多差異，這導致采購批量并沒有獲得提高，集中采購反而無法提高效率。因此，企業在實施集中采購之后，必須要進行內部標準化，統一物資需求，并進行相應的物資編碼標準化等工作。內部標準化為提高集中采購的效率提供了可能。

（4）建立戰略合作伙伴關系。中央企業實施集中采購并推行標準化之后，采購的品類減少，采購的批量增大。這時通常要壓縮原有的龐大的供應商數量，企業同保留下來的優秀供應商越來越傾向于建立戰略合作伙伴關系。

（5）供應鏈合作創新。中央企業與供應商建立合作伙伴關系不是目的，更重要的是要進行供應鏈管理創新。企業間可以推行新的合作模式，比如通過JIT采購、供應商管理庫存以及供應商早期介入等供應鏈模式創新，提高供應鏈競爭力。

（二）采購端職能級供應鏈管理的供應商關系特征

中央企業采購端職能級供應鏈管理整合供應商等上游資源以滿足組織內部用戶需求為主，其管理關鍵就是處理好供應商的關系，以及與供應商創新交易方式與交易模式。正如上述實施路徑而言，在集團內部實施集中采購之后，企業通常會壓縮供應商的數量。只有優秀的供應商才能進入中央企業的供應商合作名單庫。企業與供應商建立何種業務關系，將決定供應鏈運營的效率和產出。

（1）企業與供應商的關系以長期合作為主。企業與供應商的關系有多種類型，簡單而言可以分為市場交易型和合作型。供應鏈管理是市場經濟模式下優勢企業之間較為長期合作的計劃經濟，是市場經濟體制下的微型計劃經濟模式。無論中央企業采用響應型還是精益型供應鏈模式，都需要與優秀的合作伙伴建立信任合作關系，雙方為了實施共同的供應鏈目標，將涉及較為重大的前期投入，將建立協同預測計劃與補充等模式，不允許經常變換供應商，也不可能是一單一議的一次性交易，雙方趨于長期合作。那些市場交易型的供應商，只適用一些非重要的采購項目，不是供應鏈管理的主要形式。

（2）企業與供應商的業務交易有私密性要求。企業與供應商建立長期合作關系之后，將共同合作開發一些涉及企業競爭優勢的關鍵項目，通常通過供應商早期介入的模式來實現。這些項目在早期階段不一定需要或不宜向公眾公開，這樣才能夠保障自主經營的企業獲得更為有利的競爭優勢。因此，中央企業采購端實施供應鏈管理，盡管要接受監管盡量公開，但確實存在一定的私密性要求。另外，在一些重大的技術領域，中央企業盡管要與國際化的優勢企業合作，但也存在巨大的利益博弈，這樣在采購需求的描述和采購方式上也有一定的私密性要求，才能在博弈中獲得更多的利益。中國高鐵能夠迅速發展，也提供了這樣的例證，目前與國際上頂級的高鐵技術供應商建立了合作關系，但之前私密的博弈性談判也發揮了重大作用。

（三）中央企業實施供應鏈管理需要解決的問題

（1）自主經營和外部管制平衡。供應鏈管理要求中央企業與供應商建立長期合作的關系，這是中央企業自主經營的權力;但不可否認，中央企業采購要受到招投標相關法律制約，在從嚴監管的前提下，也更多地受政府采購法的影響。在一些模糊地帶，如一些物料采購項目、特殊工程項目、生產性工程項目，也都采取了一事一議短期交易模式。雖然通過框架協議有所創新，但總體上還是規范有余，創新不足。供應鏈管理模式在多主體、多法規從嚴監管下，更多的成為短期的采購管理甚至僅是招標管理。由中物聯公共采購分會組織立項《國有企業采購操作規范》團體標準的實施及其完善，某種程度上會對約束中央企業實施供應鏈管理的一些關鍵問題進行界定，為中央企業自主經營實施供應鏈管理明確空間[3]。

（2）集中與分散采購的平衡。集中采購是實施供應鏈管理的重要戰略，集中可以帶來規模經濟、增加議價杠桿、帶來與優勢供應商合作機會。但集中采購也有其缺點，如忽視了個性化需求，難以滿足屬地化需求、采購周期過長難以及時響應終端客戶需求;另外對于中央企業而言，集中采購壓縮供應商數量，減少了本地化供應商的介入，不利于地方經濟發展，也不利于扶植中小型企業。簡單而未有供應鏈管理創新的集中采購，只是單獨增加了采購金額而一定程度降低了采購成本，對國家而言更多是利潤轉移，總體價值不一定大。這里要特別指出的是當前業內實踐有過分集中的趨勢，而這種趨勢的合理性也很少見權威論證。企業不宜一味追求集中采購比例，應該結合企業實際建立科學的評估模型，確定集中與分散的最佳結合點;甚至中央企業的集中度要從國家和區域經濟的均衡發展視角評估其合理性。

（3）歸口管理與歸口采購的平衡。由于中央企業采購監管的加強，原本分散于其他職能部門的非生產性采購也逐漸規范起來，或者接受集團內部采購制度的約束并由采購管理部門對其進行過程指導與管理，這稱為采購歸口管理;也有的業務直接劃歸為由采購部門直接組織實施采購，稱為歸口采購。這些業務包括營銷服務、差旅服務、審計、咨詢、辦公、運維等諸多領域，主要是非生產性采購。非生產性采購通常不涉及公司主業，需求五花八門，如果大量歸口采購，將對采購人員提出挑戰，尤其是短期內采購人員對所采購對象需求與供應市場缺少認知，不如職能部門的業務人員更為專業。這樣的歸口采購有可能使采購績效下降而不是上升，導致內部用戶對歸口采購有所不滿。非生產性采購對企業的供應鏈競爭力影響不如生產性采購大，因此其在歸口管理與歸口采購之間也要找到平衡點。

（4）管辦合一與管辦分離的平衡。中央企業實施集中采購后采購規模擴大，為了降低風險，創造了管辦分離的模式。管辦分離模式即在集團采購設一個采購管理職能部門負責管理，而再設一個物資公司或者招標公司負責執行，前文表2 中有13家中央企業屬于典型的管辦分離模式。管辦合一模式即完全由一個職能部門或者完全由一個相關公司負責采購業務，前文表2中有39家中央企業屬于管辦合一模式。管辦分離是為了加強制衡與監管，管辦合一是為了提升效率。不過應該看到，管辦合一是相對的，而管辦分離是絕對的。在管辦合一模式下，還是要接受法務、合同、財務以及審計等部門的“管”;另外在管辦合一的職能或公司內部，依舊是管辦分離[4]。

（5）廣義公開與狹義公開的平衡。曾幾何時，公開采購好像是中央企業采購的不二法則，一切活動唯公開是從。除了公開招標之外，還發明了公開競爭性談判、公開詢比價等方法，以提高公開采購比率，這里面有對公開采購的誤解，也容易走向極端公開的誤區。從某種意義上講，所有采購都是公開的：每筆采購都需要進行層層審批，并要隨時接受監管，并留下財務上的證據。本文界定兩種采購公開：狹義公開與廣義公開。狹義公開是采購需求公之于眾，所有企業都有獲得業務可能性;廣義公開，采購全過程中只要不是某個人完全暗箱操作都算公開。需求者不自主采購的歸口管理與歸口采購、集中采購、管辦分離、分層審批、財務審核，都有眾多人員參與到采購活動中，都是采購業務的廣義公開;對于絕對監管層面來講，所有的采購更是公開的，至少可以通過信息系統查詢到供應商名稱、采購價格以及相關審批路徑。對于供應鏈管理，前期對供應商準入進行深入評估，后期就不一定要實施公開招標，邀請招標也應算作公開，因為前期的供應商準入是公開的。公開不是終極目的，只是必要手段。中央企業是否可在加強采購人主體責任認定的基礎上，自主界定公開程度并根據業務需求選擇適當的公開層級，需要進一步研究。如果一味考核狹義公開，與供應鏈管理業務的私密性有沖突，這樣是不利于中央企業實施供應鏈管理的。

（6）招標采購與非招標采購的平衡。與公開采購相對應的，國有企業在采購方式上更多地傾向于使用公開招標。由于招標法法規邊界模糊帶來的困惑，例如對建設工程的不同定義和分類，廠區內特定工程是否納入管制范圍，企業集團內部供應是否屬于采購都有不同理解，容易擴大招標采購的范圍。另外，招投標制度自身也存在缺陷，導致招標活動存在走過場現象，招標采購反而成為采購問題的保護傘。因此要糾正招標是防腐利器的錯誤認識，通過行業自律管理依據項目特性選擇采購方式，在自愿招標程序中明確采購人主體責任。中央企業應深入研究《國有企業采購操作規范》，在招標采購與非招標采購之間做出合適的采購方式選擇[5]。

五、中央企業建設卓越供應鏈系統的建議

前文分析了采購端供應鏈管理實施的路徑以及需要解決的問題，這些問題在不同的中央企業緊迫性有所不同。無論如何，每個中央企業最終要建立自己的供應鏈系統或模式，以實現求索價值、采購競力等供應鏈管理的基本使命。求索價值為供應鏈管理之本，采購競力為供應鏈管理之用。總結不同中央企業的采購端供應鏈系統結構，也有一些共性要素，包括中央企業職能級供應鏈的戰略貢獻、績效目標、業務流程以及資源配置，如圖2所示。

（一）中央企業職能級供應鏈的戰略貢獻

職能級的供應鏈之所以可以發揮戰略，是因為中央企業的采購部門要為外包與自制決策做出貢獻。如果決策為自制，那就決定中央企業要在該產業鏈節點有所作為;如果決策為外包，采購部門更是要很好地整合全球的優勢資源，確保供應鏈穩定、安全和高效。另外，中央企業采購過程中也要就健康、安全、環保等社會發展長期目標做出戰略性示范。為了能夠發揮戰略貢獻，大多數中央企業設置專職或主管采購工作的集團副總，并設有供應鏈或采購決策委員會，確保重大供應鏈管理決策制訂與落實。

（二）中央企業職能級供應鏈的績效目標

供應鏈目標包括質量、成本、交付、服務、創新和管理六個主要關鍵績效指標，這些指標還要與上面戰略貢獻的健康、安全與環保等目標相協調。這些關鍵績效指標是評估供應商準入和績效、評估供應商報價、評估采購部門績效重要的結構化準繩。

（三）中央企業職能級供應鏈的流程

中央企業的職能級供應鏈流程目前的側重點是公開規范的招標采購，從供應鏈管理角度而言，招標采購只屬于戰術或項目層面。中央企業需要加強前端的品類管理、供應市場研究、供應策略制定以及供應商管理的戰略采購流程，進一步優化招標采購合同管理等項目采購流程，改進后續的履約和庫存控制的日常采購流程，并根據不同的業務類型完善相應的采購流程。

（四）中央企業職能級供應鏈的資源配置

資源配置主要包括人力資源配置，體現在供應鏈組織架構、崗位設置以及人員分工，也可以理解為供應鏈管理的體制。另外，信息化資源配置對于實施供應鏈管理也非常重要。可以說人力資源是供應鏈系統的使能因素，信息化資源是供應鏈系統的智慧化賦能因素。

中央企業通過構建卓越供應鏈管理系統，充分發揮資源的潛力，優化戰略采購、項目采購以及日常采購等業務流程，在關鍵績效指標質量、成本、交付、服務、創新和管理乃至于健康、安全與環保上實現求索價值、采購競力，為中央企業使命實現做出貢獻，為中國供應鏈管理實踐做出示范。

參考文獻：

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[2]宋玉卿，沈小靜，楊麗?采購管理[M].2版?北京：中國財富出版社，2018：14-18

[3]馮君?國企采購為何未納入政府采購監管[J].中國招標，2019（50）：6-8

[4]宋玉卿，郭嬌?國有企業采購管理模式新視角[J].物流技術，2015，34（21）：11-14

[5]馮君?國企采購的難點痛點都在哪？[J].中國招標，2019（47）：15-18

Research on Central Enterprises Implementing Supply Chain Management

SONG Yu-qing，WANG Li-juan（Beijing Wuzi University，Beijing 101149）

Abstract：The implementation of supply chain management in central enterprises plays a typical role in enhancing the competitiveness of national supply chain?This paper defines five kinds of supply chains and proposes corresponding supply chain management measures of central enterprises?The paper then analyzes the current situation of supply chain in purchasing of central enterprises，points out the implementation path of supply chain of central enterprises in purchasing functional level，and discusses the main decision dimensions of the implementation process in depth?Finally，the paper gives the general suggestions of establishing excellent supply chain system for central enterprises

Keywords：central enterprises;supply chain;open procurement;supply chain system