“項目經理”管理模式在臨床醫學工程大型項目中的應用

楊召龍，謝賢凱，裴寧，廖維平，胡煦，鄭昊

德陽市人民醫院臨床醫學工程科 （四川德陽 618000）

隨著醫學事業的不斷發展，各級醫院對醫用設備的管理提出了更高的要求，臨床醫學工程師的工作范圍已不再局限于設備的維修保養，現已拓展到設備的全生命周期管理，貫穿論證、調研、評價、決策支持、安裝、培訓、驗收、質量控制、維護、保養、不良事件監測及報廢等環節。隨著大型項目在臨床醫學工程科日常工作中所占比重越來越大，如何做好臨床醫學工程大型項目成為很多醫院積極探索的新話題。

臨床醫學工程相關的大型項目通常具有資金使用額度大、論證維度多、決策支持數據豐富、場地準備要求高、涉及協調配合科室多、設備安裝復雜等特點；若未得到合理安排，工程師的工作將是碎片化、無序化的，甚至會遺漏很多重要節點，造成大型項目延期、品質不達標等問題。

項目是為了創造某一獨特的產品所做的臨時性努力。項目管理是對為達到項目目標所必須執行的活動進行計劃和進度控制，其是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望的過程[1]?！绊椖拷浝怼惫芾砟Ｊ郊锤鶕こ處煹膶ｉL和特點，確定大型項目責任人，該責任人即為該項目的“項目經理”。我科在引入“項目經理”管理模式后，工作條理性明顯增強，項目進度得到及時可靠的反饋，工作效率和質量明顯提升，貼合了大型項目的管理要點。

1 臨床醫學工程科在大型項目管理中普遍存在的問題

1.1 溝通協調困難

臨床醫學工程相關大型項目在進行場地準備和安裝實施過程中，通常會涉及使用科室、院感、消防、基建、醫務、護理、后勤等協調工作，但因缺乏良好的溝通協調機制，很多問題得不到快速有效的解決，相互推諉現象嚴重，造成項目延期，從而影響竣工時間[2]。

1.2 項目實施盲目，無明確的項目實施計劃和目標

臨床醫學工程相關大型項目無牽頭責任主體，各部門無明確的計劃和目標，存在各協作配合部門分工不明確、銜接不緊密的問題，導致無法把控項目實施關鍵節點，各部門不能聚力，項目整體推進困難。

1.3 資料搜集不全面，無法形成有效的項目檔案

臨床醫學工程相關大型項目在整個項目實施前、中、后期均會產生大量的項目相關資料，所有資料都是項目檔案的一部分，但因主體責任不明確，很多項目相關資料會呈現分散、無序的狀態，嚴重影響了后期項目建檔、項目回顧和項目追溯。

1.4 項目竣工后，臨床滿意度低

臨床醫學工程相關大型項目若缺少臨床醫學工程師的全程參與，項目竣工后將普遍存在臨床滿意度低的情況，主要原因為缺乏溝通的渠道。臨床醫學工程師具有醫學與工程的專業背景，能有效地將醫學與工程結合起來，在與臨床和廠家的互動中能綜合雙方意見，并以各自能理解的方式表達出來，避免發生沖突。

2 “項目經理”管理模式在臨床醫學工程大型項目中的應用

2.1 確定“項目經理”

每年6～7月為我院次年醫療設備年度計劃提交時間，8月開啟年度計劃論證工作，每位責任工程師負責片區內的年度計劃論證，內容包含現申請科室是否有同類設備、申請新設備的原因是否充分、需求設備是否達到功能和配置的需求，明確后會申請提交醫院設備管理委員會會審；對于會審通過的項目報院辦公會審議通過后，擬定次年度臨床醫學工程相關的大型項目，科室根據責任片區同時兼顧個人專長確定大型項目的“項目經理”；“項目經理”確定后，在全院進行專項通報，所有相關會議均邀請工程師參會，由此確立工程師的心理基礎，給予其相應的職位。

2.2 “項目經理”全程參與責任項目的市場信息調研工作

臨床醫學工程相關大型項目因其特殊性，往往參與調研的推薦方案較多，每種方案具有其獨特的地方。為了讓“項目經理”充分了解推薦方案的技術特點和差異性，調研期間“項目經理”在所有工作中參與市場信息調研的優先級別最高，盡可能做到全程參與；調研結束后，“項目經理”盡可能在當天完成調研推薦方案的技術特點匯總；在接下來的2～3 d內，“項目經理”需充分了解每個方案外圍的相關信息，如設備平均荷載測算、電源要求、放射防護等場地要求，并對上述要求做初步分析，將相關分析作為決策依據。

2.3 “項目經理”統籌協調大型項目安裝前的場地準備工作

大型項目順利招采完成后，“項目經理”根據項目特點和需求組織協調中標方、使用科室、消防、院感、基建、后勤、信息、物資采購、醫務、護理等科室召開項目前期溝通會，溝通會需明確場地準備內容、場地準備各職能科室的職責、使用科室有無新需求、場地準備過程中的注意事項、場地準備的各時間節點，若為射線裝置項目，需提前做好環評、預控評工作，做到統一認識，建立以目標為導向的工作機制；會后，由“項目經理”進行梳理形成會議紀要，并按時間先后順序制作甘特圖，制定項目協調會會議計劃，形成協調會定期召開機制；會議紀要和甘特圖由“項目經理”通過辦公系統協同給各參會人員及相關科室負責人進行確認，如有問題及時修正；此時，“項目經理”手里至少應該有兩個文件夾，一個放置大型項目相關紙質資料用于后期驗收存檔，一個電子文件夾用于大型項目電子資料存檔便于后期快速查詢。

場地準備工作在實施過程中，應嚴把項目節點完成時間，持續跟蹤協調，按計劃定期召開大型項目協調會，并可根據實際情況召開臨時溝通協調會，盡可能避免計劃之外的不可控因素對項目質量和時間造成影響。

2.4 “項目經理”負責醫療設備的安裝實施

場地準備工作完成后，“項目經理”根據項目特點組織進行醫療設備的安裝，要求廠家提前提供詳細的安裝作業計劃書，作為院方把控安裝質量及效率的重要依據。若項目為大型醫療設備，“項目經理”負責提前規劃好設備的進場時間、物流路線，報備保衛部門提前清空及隔離物流通道，采取安全保護措施，制定相關應急預案，確保人員及設備順利進入安裝場地；若為進口大型醫療設備，需通知區域內的海關部門進行商檢，商檢完成后，正式安裝工作方可進行；安裝工作開始后“項目經理”負責劃定安裝隔離區域，張貼隔離告示，避免無關人員進入，為確保安裝過程的可追溯性，可在安裝區域內架設工程監管相機。

2.5 “項目經理”負責組織醫療設備的培訓和驗收

醫療設備安裝完成后，“項目經理”負責組織相關操作人員進行設備的使用培訓，并詳細記錄培訓內容，將培訓內容和效果評估作為設備驗收的組成部分；培訓結束后，“項目經理”負責組織成立臨時驗收小組，小組成員至少包含使用科室、物資采購、固定資產管理員、檔案管理員、監審、分管院長等；“項目經理”提前準備好合同及招標文件，作為驗收依據的新材料，同時負責做好相關驗收簽到、過程和內容的記錄，作為項目檔案資料的一部分。

2.6 “項目經理”協助衛生宣教部門做好宣傳工作

大型項目驗收的完成標志著相關醫療設備可正常投入臨床使用。為了避免因信息傳遞不暢、公眾信息接收無源造成的患者看病難的困局，“項目經理”有責任配合醫院衛生宣教部門對引進的新設備、新技術進行宣傳，重點對新設備、新技術的技術優勢、臨床適用范圍進行有效合理地宣傳，以便增加項目的社會效益，提升醫院的整體形象。

3 “項目經理”管理模式的應用效果

我院于2018年引入“項目經理”管理模式，先后成功實施了臨床醫學工程相關的檢驗科提檔升級、病理實驗室建設、一體化產房建設、血液透析新區建設、中心手術室建設等重大項目，各項目均已達到既定目標。其中，中心手術室改造項目與我院2016年實施的南苑手術室建設項目類型及內容均相似，現將兩個項目進行比較，用以說明引入“項目經理”管理模式后在作業質量及工作效率上有顯著的提升，見表1～2。

表1 中心手術室與南苑手術室建設項目比較

表2 Force CT 與 Emotion 16 CT 建設項目比較

4 小結

目前，“項目經理”在項目實施過程中仍表現出一些技術短板，但暴露出來的短板對臨床醫學工程師的個人成長起著至關重要的作用，科室會根據臨床醫學工程師的實際情況制定針對性的學習計劃，以提高其技術能力。經歷了不同大型項目的實施后，“項目經理”通過積累和總結經驗可形成不同類別項目的標準作業程序（SOP）。

臨床醫學工程在醫院發展建設過程中發揮著重要的作用，現今，如何扮演好“緊密服務臨床的好伙伴，解決臨床實際困難的好幫手”成為臨床醫學工程師追求的事業方向和目標[3]。在日常工作中，臨床醫學工程師可探索和改進工作方法，甚至跨行業汲取經驗，借鑒先進的工作理念，結合自身工作特點，不斷提升工作效率，優化工作流程。