共生企業(yè)的共同選擇

陳春花

無(wú)論是華為、海爾、美的、聯(lián)想、谷歌、IBM這類(lèi)“大而穩(wěn)”的組織，還是阿里巴巴、騰訊、亞馬遜這類(lèi)“快而強(qiáng)”的組織，以及新創(chuàng)立發(fā)展的韓都衣舍、途家網(wǎng)、滴滴這類(lèi)“新而美”的組織，它們的成功都來(lái)自更貼近顧客需求的投入，把產(chǎn)品和服務(wù)做得更深，深入到顧客無(wú)法離開(kāi)，把產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)建得更易融合而具有多利性，使得每個(gè)環(huán)節(jié)的參與者都愿意開(kāi)展合作，共同為產(chǎn)品和服務(wù)付出，它們的組織更加富有彈性，經(jīng)得起市場(chǎng)變化帶來(lái)的震蕩并能夠?qū)ふ覚C(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)突破。

更重要的是，它們能夠把組織所處環(huán)境中的各種資源集合到價(jià)值創(chuàng)造的方向上，凝結(jié)成更廣泛的集體智慧，從而形成一種強(qiáng)助力，推動(dòng)它們前行，最終實(shí)現(xiàn)更高水平的協(xié)同發(fā)展。概括說(shuō)，“共生”成為它們獲得數(shù)字化時(shí)代新發(fā)展的共同選擇。

人們習(xí)慣于從單向的價(jià)值鏈的角度理解和思考組織發(fā)展的問(wèn)題，甚至簡(jiǎn)單地認(rèn)為只有生產(chǎn)制造才是創(chuàng)造價(jià)值的中心環(huán)節(jié)，處于中心環(huán)節(jié)的組織才是所有價(jià)值創(chuàng)造的源頭，而經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的下游環(huán)節(jié)、價(jià)值鏈以外的顧客以及合作伙伴都被認(rèn)為是次要的部分，只要中心環(huán)節(jié)貢獻(xiàn)自己的力量，整個(gè)價(jià)值鏈便擁有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

離開(kāi)協(xié)作，任何一個(gè)組織都無(wú)法獨(dú)立生存，因?yàn)槿魏谓M織都處在復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)中，不同的組織聯(lián)合起來(lái)，才能共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)今社會(huì)的主流已經(jīng)明顯地向互聯(lián)互通、合作共贏轉(zhuǎn)移，在這樣的時(shí)代主旋律和趨勢(shì)下，任何一個(gè)組織的發(fā)展都無(wú)法離開(kāi)行業(yè)內(nèi)、行業(yè)間組織的合作，更無(wú)法脫離顧客的價(jià)值參與。

協(xié)作對(duì)原有的商業(yè)環(huán)境進(jìn)行了升級(jí)和重構(gòu)，封閉、孤立的組織管理模式開(kāi)始無(wú)法適應(yīng)環(huán)境，組織之間的競(jìng)爭(zhēng)必須變?yōu)榛诤献鞯母?jìng)爭(zhēng)，甚至需要轉(zhuǎn)變?yōu)榛诤献麟x開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的模式，合作的優(yōu)勢(shì)不僅在于融合合作系統(tǒng)中每個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且在于優(yōu)化組織之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，更好地激發(fā)每個(gè)組織的活力，最終表現(xiàn)為更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。

眾多成功的商業(yè)實(shí)踐表明，構(gòu)建命運(yùn)共同體為組織帶來(lái)的價(jià)值明顯提高，它將顧客的需求與高效的供應(yīng)體系相連接，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)合作各方的無(wú)縫連接，可獲得更高效率。現(xiàn)實(shí)的選擇導(dǎo)致了一種全新的組織邏輯生成，稱(chēng)之為“共生型組織”。

共生型組織的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)摒棄了傳統(tǒng)的單線競(jìng)爭(zhēng)的線性思維，打破了價(jià)值活動(dòng)分離的機(jī)械模式，將理解和創(chuàng)造顧客價(jià)值作為組織的核心，進(jìn)而使創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)環(huán)節(jié)以及不同的組織按照整體價(jià)值最優(yōu)的原則相互銜接、融合以及有機(jī)互動(dòng)。

企業(yè)通過(guò)獨(dú)享技術(shù)優(yōu)勢(shì)和信息獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)幾乎不太可能。伴隨數(shù)字技術(shù)普及速度加快，企業(yè)已經(jīng)無(wú)法“獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值”，堅(jiān)持守護(hù)自己的競(jìng)爭(zhēng)壁壘的企業(yè)或早或晚將被卷入泡沫的虛幻中。復(fù)雜多變的環(huán)境要求組織從單一的線性協(xié)同模式轉(zhuǎn)向跨組織的多維協(xié)同模式。組織強(qiáng)調(diào)開(kāi)放性和互聯(lián)性，與環(huán)境形成良好的互動(dòng)，其本質(zhì)追求便在于創(chuàng)造多維協(xié)同模式下的跨領(lǐng)域共生價(jià)值體，打造開(kāi)放合作式的有機(jī)生態(tài)系統(tǒng)。

基于合作和價(jià)值共創(chuàng)所形成的組織資源共享、利潤(rùn)共贏的群體性有機(jī)系統(tǒng)，打破了組織傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)模式體現(xiàn)的單向線性思維，是一個(gè)雙向或者多向的思維模式，它使得有機(jī)系統(tǒng)中的組織個(gè)體可以開(kāi)展基于自身優(yōu)勢(shì)并為成員貢獻(xiàn)價(jià)值，融合共生伙伴資源的網(wǎng)狀發(fā)展。

正是這樣的合作關(guān)系，相互激發(fā)、高效互動(dòng)產(chǎn)生出更多的價(jià)值創(chuàng)造，這些價(jià)值創(chuàng)造不僅僅幫助了合作伙伴，更重要的是也給自身帶來(lái)了超出組織原有能力所能創(chuàng)造的價(jià)值。（摘編自?xún)r(jià)值中國(guó)）