W公司研發中心人力資源變革項目主要成果

陳安奇　衣曉娟

摘要：近年來，許多國內公司在做大做強、走出去的同時，發現公司本身存在的問題很多，尤其在基礎管理方面。為此，一些公司開展了一輪又一輪的組織變革，耗費了大量的人力、物力、財力。文章以W公司研發中心為例，詳細介紹人力資源變革項目各個模塊的主要成果，以便為其他公司以后開展相關項目提供借鑒。

關鍵詞：戰略解碼;崗位管理;任職資格管理

一、引言

W公司是我國最大的汽車零部件企業集團，也是一家跨領域、跨行業經營的國際化上市公司。W公司研發中心作為整個W公司集團的支柱，僅研發人員超過1000人，總人數超過1200人，一直承擔著公司所有戰略產品的設計和開發任務，但在科技創新方面仍存在缺乏引領世界前沿技術的戰略規劃研究、缺乏支持研發投入的項目平臺、核心技術仍然沒有取得根本性突破等問題。因此，W公司決定開展研發中心人力資源管理變革項目（以下簡稱“HRM變革項目”）。

二、戰略解碼

戰略解碼是指通過可視化的方式，將組織的戰略轉化為全體員工可理解、可執行的行為的過程。項目開展之初，項目組組織召開了W公司研發中心戰略解碼會。除研發中心的所有中高層管理者參會外，戰略解碼會還邀請了與研發中心存在客戶或關聯關系的其他部門負責人。經過與會人員討論，先后就研發中心的使命和愿景、戰略重點、具體行動計劃、部門負責人個人績效合約等內容達成一致意見。

戰略解碼會的最后一項工作是形成研發中心主任一把手的個人績效合約。所謂個人績效合約（Personal Performance Contract，以下簡稱 PPC）是指下級與其上級簽訂的在一段時間內所要達成工作目標的書面協議，又稱績效承諾。

三、崗位管理

在本項目中，崗位管理隸屬于任職資格管理模塊。由于崗位管理是其他模塊的基礎，現將崗位管理部分從任職資格模塊分出來單獨介紹。

（一）崗位序列劃分

崗位序列是指根據公司戰略要求與業務系統劃分而形成的，且明顯存在特性差異的類似崗位的集合。通常，同一崗位序列要求任職者需具備的能力要素、承擔的職責相同或相似，公司將制定相應政策或制度進行激勵。研發中心崗位序列按照由粗到細劃分為族、類、子類、崗位四個層次。

從大類別上看，研發中心員工分為技術族、管理族、操作族三類人員。由于研發中心以研發人員為主，本文重點介紹技術族相關內容，對管理族和操作族所涉及內容不做詳細介紹。技術族下設技術研究類、產品設計類、產品開發類、技術管理類四類，每一類下設若干子類，子類下設若干崗位。

（二）崗層、崗級設置

研發中心技術族崗位層次按照由低到高原則，分為助理工程師、工程師、高級工程師、主任工程師、首席工程師、科學家6個崗層。崗層下分為若干崗級，如助理工程師又分為助理工程師A、助理工程師B、助理工程師C三個崗級。

四、績效管理

績效管理模塊的宗旨是激發員工工作熱情，提升組織績效產出，為薪酬分配、任職資格評定等提供依據。新的績效管理體系主要有以下特點。

（一）崗位不同，績效管理模式不同

根據研發中心崗位性質不同，考核模式分為以PPC考核為主、以虛擬產值考核為主和以工作計劃完成情況考核為主的三種模式。其中：

以PPC考核為主的崗位指科室副主任及以上崗位。

以虛擬產值考核為主的崗位指技術族中產品設計類和產品開發類崗位。

以工作計劃完成情況考核為主的崗位指除以上兩種模式以外的其它崗位，包括技術族中技術研究類、技術管理類崗位和管理族崗位等。

（二）績效管理模式不同，考核內容、考核周期不同

（三）績效考核結果比例

研發中心績效考核結果分為S（卓越）、A（優秀）、B（良好）、C（需改進且基本可接受）和D（不可接受）5個等級。各等級對應的考核比例要求為8%、25%、40%.20%、7%，對應的個人績效考核系數分別為1.5、1.2、1.0、0.8、0。

五、任職資格管理

任職資格管理體系設計的核心理念：不是看你知道什么、會什么，而是看你做到什么、做得怎么樣。在任職資格管理模塊，核心內容包括任職資格標準和任職資格流程，具體有如下兩點。

（一）任職資格標準

W公司研發中心任職資格標準由績效結果、組織貢獻、專業技術能力和通用素質四個維度構成。其中，績效結果是先決條件，即只有年度績效結果所對應的得分累積到一定標準才能申請晉升崗級或晉層;組織貢獻和專業技術能力兩個維度是重要評價項;通用素質維度是參考項。

（二）任職資格認證流程

任職資格認證流程包括6步，具體如圖1所示。

六、薪酬管理

（一）薪酬支付原則

參考對標市場水平，確定公司薪酬定位：通過對標市場上同業公司的整體薪酬水平，結合公司的發展目標、實際支付能力、地區付薪差異、人才市場供求狀況，確定公司的整體薪酬定位、特殊崗位和人才的薪酬水平，據此吸引和保留人才，體現市場競爭力。

按崗位價值付薪，即以崗定級：按照某一崗位對公司的價值貢獻大小來確定其在公司內的總薪酬水平。按照“對崗不對人”的原則，對公司所設置的崗位進行崗位分析，編制崗位說明書，采用業界權威的崗位價值評估工具（Hay Guide Chart，又稱“海氏評估法”），從“三大維度，八個因素”對崗位價值進行評估，得出崗位等級，據此體現出崗位的重要性。崗位等級也是薪酬等級（簡稱“薪級”），是確定崗位薪酬水平的基礎，也是薪酬調查的標尺。每一個薪酬等級對應一定的薪酬范圍。

按個人能力付薪，即以能定薪等：在同一個薪酬等級下，按員工個人的能力和資歷差異，確定個人在某級別薪酬范圍中的位置（即“薪等”），體現同類崗位上的不同能力人員的差距。

按績效付薪，即以績定獎：按照績效考核結果，確定總薪酬中的浮動獎金，體現績效激勵性。

（二）薪酬結構

年度目標總現金=年度基本工資+年度目標績效獎金+其他

年度目標總現金是依據崗位級別，參考市場薪酬水平和公司支付能力所確定的，在績效目標正常達成的前提下，該級別上的年度目標總現金收入。它是進行薪酬設計過程中最主要的參考依據。

年度基本工資也叫固定工資，屬于固定薪酬范疇，是在員工正常出勤且完成本崗位工作的前提下，按月發放給員工的固定性現金收入，計算公式為：年度基本工資=月度崗位工資×付薪月數（12個月）。基本工資的確定需要考慮兩個因素：崗位價值（確定薪酬范圍和水平）和個人能力（確定個人在薪酬范圍中的具體薪酬額）。

績效獎金又叫浮動薪酬、變動薪酬，是對員工績效結果進行獎勵的一種方式，與員工的個人績效結果、所在組織的績效結果緊密關聯。

其他包括津補貼、特殊獎勵等。

（三）薪酬固浮比

固定工資與浮動薪酬（績效獎金）的比例簡稱為固浮比。按照序列、崗位的性質確定相應的固浮比。總體而言，隨著崗位級別的升高，固定工資部分比例越來越低，浮動工資部分比例越來越高。

（四）員工年度績效獎金

員工年度績效獎金= 年度目標績效獎金×個人年度績效系數×二層次調節系數

其中，二層次調節系數是指用來調節目標獎金數額和實際預算間的差異。

參考文獻：

[1]加里.德斯勒.人力資源管理[M].中國人民大學出版社，2017.

[2]斯蒂芬.羅賓斯.管理學[M].中國人民大學出版社，2017.

（作者單位：濰坊市中醫院）