淺談如何加強醫藥流通企業風險組合控制的運用

姚佳

摘要：在國家不斷深化醫藥衛生體制改革的大背景下，醫改政策不斷推出，醫藥流通企業身處的市場環境不斷變化、調整，隨著新一輪“4+7”帶量采購的執行，上游、下游乃至同行業給予的壓力特別是風險管理壓力逐漸放大，整個行業風險管理都處于較為嚴峻的狀態。現階段醫藥流通企業的主要資產為存貨和應收賬款，兩項資產總額占了醫藥流通企業約80%左右的資產規模，這兩項資產存在的風險是醫藥流通企業所要解決的主要風險。文章首先通過對存貨與應收賬款管理事務中出現的各類風險問題進行匯總，并結合行業內專家學者的管理經驗，舉一反三，進行歸納總結。研究發現，現階段醫藥流通企業針對存貨與應收賬款的風險管理現狀主要集中于：采購計劃安排不合理形成庫存積壓、營銷資源配置不合理導致存貨滯銷、客戶信用設置不合理無法起到應收的管控作用、對賬催收缺少責任人造成應收賬款壞賬損失等方面。最后針對上述風險通過風險組合的概念進行了分析并且提出了相應的解決方案和管理措施，在論證這樣管理的優勢的同時，還從實操的角度提出相應的實施方案。

關鍵詞：醫藥流通企業;風險組合;存貨滯銷;應收賬款管理

一、引言

隨著深化醫藥衛生體制改革的不斷推進，“兩票制”、“分級診療”、“帶量采購”、“藥品零加成”等改革措施的不斷深入，表明了政府深化醫療改革的決心，也使醫藥流通行業面臨著前所未有的沖擊和挑戰。

產業集中度越來越高，醫藥流通企業為了在復雜的市場環境中生存下來，就必須快速適應行業政策的變化，不斷提高自身的管控能力，為此傳統一對一的風險應對措施無法高效的處理企業在經營過程中所面臨的風險。那么如何快速高效的應對多種類型的風險，企業風險組合觀的概念就孕育而生。簡單來說風險組合觀即多個風險組合在一起。企業打包應對風險組合觀可以快速高效的處理多個風險。

與此同時，COSO于2017年9月公布了新的企業風險管理（ERM）框架，其中提到了發展風險組合觀原則，即發展風險組合觀-組織發展和評估風險組合觀。企業風險管理需要企業從整體或組合的角度來考慮風險。COSO表示“組合觀”即指企業所面臨相關業務目標風險的一種綜合觀點。這種角度使管理層和董事會得以考慮風險的性質、可能性、相對大小、彼此相互依存的關系，以及他們會如何影響實施（總體戰略目標）。通過組合觀，企業可以識別出重大的風險，并確定其剩余風險特征是否與企業的總體風險偏好一致。最終希望企業將多個風險進行組合，統一對整體風險組合進行有效控制。

現階段醫藥流通企業面臨著復雜的市場環境和激烈的行業競爭，為了更好的適應環境，抵御內外部風險，在行業中快速發展，就必須不斷加強風險組合控制的運用。

二、醫藥流通企業風險管理存在的問題

醫藥流通企業主要資產為存貨和應收賬款，這兩部分資產占了全部資產的80%以上，為此主要以與這兩部分資產相關的風險管理進行說明。

（一）存貨滯銷風險管理存在的問題分析

1. 行業政策環境的變化導致存貨滯銷風險

隨著兩票制、一致性評價、“4+7”帶量采購等醫改政策的不斷落地，醫藥行業整合集中度逐步提高，政策環境發生了巨大的變化。特別是“4+7”帶量采購方案的執行，不僅讓仿制藥代替了原研藥，還實現了降低藥價的目的。對于擬選中的藥品會給對應市場類似產品的銷售產生重大的沖擊，對于流通企業來說，由于這些類似藥品在當地銷售受到影響，造成銷量急劇下降甚至無法銷售，故極有可能會出現庫存積壓或滯銷風險。

2. 采購計劃安排不合理形成庫存積壓

醫藥流通企業在正常采購時都會結合現有庫存情況以及市場預計銷售來制定相應的采購計劃，但在實際操作時，供應商往往會對企業進行施壓，要求采購量必須達到一定規模，如果企業無法滿足供應商要求的采購量，可能失去代理資格或無法得到采購返利，迫于經營壓力，企業一般會按照供應商要求的采購量進行采購。這種未按照采購需求進行的采購行為，勢必會造成庫存積壓，形成滯銷風險。

由于受到供應商施壓，企業很難進行有效的風險應對，基本上企業為了保證現有代理資格都會對供應商進行讓步，進行不合理采購，極大可能會出現商品滯銷，給企業的造成損失。為了挽回損失，企業一方面采取提高銷售的措施，另一方面企業會與供應商展開長時間的談判協商，爭取通過上游補償等方式來降低損失。但上述兩種措施都是被動的去處理，在一定程度上會占用公司一定程度的營銷資源，不但風險應對的效果不佳，而且還會造成營銷資源配置不合理情況。

3. 營銷資源配置不合理導致存貨滯銷

營銷資源是在一定市場環境中，為發掘消費者并充分滿足其需求，引導物品從生產者流通至消費者或使用者，并最終實現企業目標而投入的資源。一般營銷資源分成三大部分，人力資源、物力資源、財力資源，既然是資源那肯定是有限的，企業在運營過程若無法合理配置資源，將產生運營風險。

例如：某企業引入了醫療器械骨科產品進行銷售，由于骨科產品種類繁多需要有專業的團隊以及需要投入專業的管理設備進行管理，但企業未配置相應的人才資源和物力資源，由于產品種類繁多，型號類似等因素，純人工的去識別發貨很容易造成發貨錯誤，嚴重影響客戶體驗，并且遭到諸多客戶的投訴，產品的銷售受到很大的影響，最終導致存貨滯銷;另外器械骨科產品銷售的特殊性，需要進行大量的產品備貨，而且在采購時需要預付全部貨款供應商才會發貨，故不僅導致企業庫存壓力很大，資金壓力也受到了極大的沖擊，一旦該產品的運營出現問題，將影響整個企業的資金運轉效率，可能造成資金鏈斷裂。

（二）應收賬款風險管理存在的問題

1. 客戶信用設置不合理無法起到應有的管控作用

醫藥流通企業對于公立三級綜合性醫院的信用控制標準較為寬松，由政府背書應收賬款無法收回的風險較小，一些企業甚至對這類醫院不進行賬期及額度的限制，這樣無法真正起到信用控制的效果。現階段醫院回款的賬期普遍很長，基本在10個月以上，有些地方甚至1年后才回款。那么企業需要根據市場環境不同適當調整客戶的信用控制制度，一味的按照老政策來應對新環境是對信用控制管理極度的不負責任，也起不到應有的管控作用。

2. 對賬催收缺少責任人造成應收賬款壞賬損失

應收賬款是醫藥流通企業的主要資產，應收賬款的管理能力決定著該企業運營的效率與效果。銷售、對賬、催收構成了應收賬款管理的三個主要方面，現階段大多數企業的銷售人員包括總經理在內都認為：銷售人員只管銷售，對賬、催收那是財務的事情。并且在銷售人員的績效考核上體現的很明顯，一般銷售量的達成率能占考核權重的70%以上，有的甚至達到全部考核比重的90%，反而對賬與催收的比重僅占到10%左右，企業這也的考核導向給銷售人員一個明確的信號，只要銷售達到要求，績效考核就能完成，至于賬能否對清，款能否回并不重要。由于這也的經營導向，給企業應收賬款的回函率、準確率以及回款造成了很大影響，更有甚者由于自身原因怠于對賬催收，造成企業的應收賬款出現壞賬損失。醫藥流通企業在應收賬款管理過程中，不但要明確銷售的責任人，還要確定對賬與催收的責任人。

從上述兩個方面可以看出，醫藥流通企業現階段的風險管理還停留在傳統的風險應對層面上，每個風險點都有相應的應對方案，但實際管控結果并不能有效控制風險。企業有效應對風險不應該是簡單的“頭疼醫頭，腳疼醫腳”，而是需要一攬子計劃，綜合全面的整理風險，形成風險組合的概念并進行有效應對。

三、加強醫藥流通企業風險組合的控制措施

在傳統概念中風險組合是將不同的風險進行搭配，通過進一步的組合優化，將風險不斷分散，從而達到降低整體風險的目的。更類似于投資組合，通過投資的優化組合，把“雞蛋放進很多籃子里”可以有效降低投資風險。風險組合控制并不是片面的“將雞蛋放進很多籃子里”，它需要綜合考慮企業經營目標、可用資源以及風險承受能力，通過一系列的控制管理措施，將一項業務的多個風險組合起來統一進行應對，這些風險處于業務的不同環節，需要在啟動業務前對風險進行判斷與評估，制定一系列控制措施，通過“一攬子”方案可以使企業最大限度的降低業務風險。

（一）存貨滯銷風險組合的控制措施

1. 行業政策變化風險組合控制措施

行業政策風險的應對主要取決于企業對行業政策的理解和把握，取決于企業對市場趨勢的正確判斷，但更多的時候，當該風險不能有效的應對時，企業會選擇去適應政策的變化。所謂市場趨勢是行業政策的大方向，以目前“4+7”帶量采購為例：帶量采購，以量換價，一定程度上重塑了國內仿制藥領域的競爭格局，仿制藥價格不斷下行是必然趨勢，而且未來參與帶量采購的城市、產品品種的范圍也會逐步擴大，這就需要流通企業未雨綢繆，積極應對行業環境變化。

2. 部門間聯動，通過以往數據、經驗分析總結，制定合理的采購計劃

在控制風險抵御存貨滯銷的過程中會涉及采購、銷售、財務、運營、法務或風控等部門，首先要需要明確各部門應有的制度、流程，如：采購管理制度、預付賬款管理制度、合同管理制度、采購計劃流程、付款流程、合同審批流程、供應商及產品引進流程等。其次，工作細化的過程，諸如銷售、采購、資金數據的更新分析、歷史經驗的積累、量化指標的更新、高效的溝通與信息傳遞等，需要不斷更新保證業務執行有據可依，并且與供應商、客戶建立良好的溝通與信息傳遞條件。

銷售部門需要通過以往銷售數據的積累，總結銷售規律，按經驗制定銷售計劃;采購部門根據銷售計劃結合現有庫存、商務政策等因素制定采購計劃;采購、銷售都會有充分的數據和制度依據，避免出現采購計劃安排不合理造成的庫存積壓;銷售部門要與客戶建立起良好的溝通與信息傳遞條件，過程中盡量收集銷售流向數據，以方便企業制定更為合理的配送計劃。同時信息與采購、運營、物流部門進行共享，為更好的運營質量提供數據支持;采購部門要關注每月近效、滯銷、待處理庫存情況，重點協調可退換部分的處理情況;財務部門除了做好業務財務復核、付款審核的工作外，還需要向運營管理提供財務數據支持;運營管理部門結合銷售、采購、財務、庫存等數據對重點產品進行詳盡的進銷存分析，監督各流程環節、審批環節;倉儲物流部門及時與銷售、采購部門溝通，對退貨產品及時進行處理。

3. 充分利用集團集采優勢整合資源，通過經營管理會或類似管理機構進行運營決策，不斷優化營銷資源配置

現階段行業集中度越來越高，以單打獨斗的方式應對供應商無法獲得更多的話語權，通過集團集采的方式能夠在一定程度上減少由于供應商過于強勢而造成的采購滯銷，緩解企業庫存和資金壓力。這需要在整個集團有較強的管理協調能力，從資金、效率等多個維度進行資源整合。通過充分利用集團集采優勢，在合同條款的設置上雙方趨于平等，增加采購后的退、換貨條款，降低存貨滯銷風險。

另外，醫藥流通企業應由主要部門及領導組成經營管理組織，定期通過集體決策方式管理運營中存在的各類重要問題。這類管理機構擁有一定管理權限，站在公司整體運營的角度上優化營銷資源配置，一定程度上改善運營質量。另外通過明確的標準以及集體決策的方式，避免了由一個人主導業務導致公司損失的情況，組合的控制可以更有效的降低存貨風險。

（二）應收賬款管理風險組合的控制措施

設置應收與信用控制管理決策機構，多部門聯動進行管理。醫藥流通企業應在管理架構中需要成立應收賬款及信用控制管理委員會或類似機構，由總經理、銷售副總、財務負責人、運營及風險控制部門負責人組成。該機構的職責為：確定公司應收、信用管理的綱領性政策，對應收、信用風險事項進行審批。

1. 設立信用風險管理決策機構

由多個部門負責人組成的信用管理決策機構能有效的處置運營中出現的信用風險。多部門聯動一定程度上起到了相互制衡的作用，在業務和風險中找到平衡點，避免出現由于信用管控過松或信用管控過嚴而造成影響業務發展等問題。信用風險管理決策機構保障公司信用控制措施順利執行，在出現超出授信情況下對“超信”事項進行判斷并審批。例如：某個客戶實際回款為14個月回款，嚴重超出了公司對其設置的授信賬期，并且現有應收賬款余額也超出了授信額度，但通過數據分析得出該項目整體盈利，那么信用風險管理決策機構就可以根據分析結果進行判斷并決策，是否應該繼續運營該項目。

2. 從制度、考核入手，提高應收賬款整體管理水平

明確銷售部門是應收賬款的第一責任人，運營、財務等部門可以配合協同一些應收賬款管理方面的工作，但主責部門一定是銷售部門。并且應收管理決策機構有針對性的對銷售部門的績效考核進行設置，按照銷售崗位不同來配置對賬、函證、催收的考核比重，以達到管控的目的。另外對于其他輔助配合部門也需要有一定的考核權重，來更好的配合應收賬款的整體管理需要。

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（作者單位：上藥北方投資有限公司）