以蜈蚣博弈研究煙草工業合作生產的發展思路

鄭東平鄧建樂

摘要：文章針對當前煙草工業合作生產面臨的問題，通過蜈蚣博弈研究問題背后的原因，探討解決的方法，給出相應的建議。

關鍵詞：合作生產;蜈蚣博弈

一、合作生產與戰略聯盟

中國煙草行業內的合作生產，之前又

這種戰略聯盟是競爭企業間的橫向合作，屬于競合關系。由于橫向聯盟內的各成員有著相同、相似或者具有替代性的產品或服務，因此具有較明顯的競爭性，如何處理好競爭和合作的關系是聯盟能否較好發展的關鍵所在。

二、當前合作生產面臨的問題

合作生產在行業的指引下，迅速發展，為輸出企業做大卷煙品牌和輸入企業持續發展，都作出了重要的貢獻。然而，隨著規模的不斷擴大，輸入企業為了持續增長，對輸入品牌的單箱稅利要求越來越高，合作生產也開始遇到瓶頸了。

第一、需要輸出的品牌大部分是規模型品牌，以三類煙為主，其帶動輸入企業稅利持續較高增長的能力越來越有限。

第二、行業一、二類煙競爭非常激烈，這就使得輸出企業自身提結構、增效益的壓力越來越大，越來越難以支撐輸出品牌結構的持續提升。

第三、輸出企業得不到品牌輸出部分的稅利，卻要分薄營銷費用，品牌做得越大，單箱營銷費用越低，這一方面影響了輸出企業的積極性，另一方面又增加了輸出品牌做大做強的營銷難度，逐漸步入非良性循環。

第四、輸出企業的品牌已經達到一定規模，已形成了一定的市場地位，危機感有所減緩，而且自身進一步做大的難度遞增，所以積極性遞減。

第五、對于輸入企業來說，這幾年由于丟掉了不良品牌的包袱，同時通過合作生產帶來的資源，集中精力培養了自有重點品牌，取得了較好的發展。隨著自身效益的快速提升，對輸入品牌的要求也越來越高，否則會拉低其自身的發展速度。實際上，輸入企業在解脫發展危機感以后，面對稅利增長越來越低的輸入品牌，其品牌輸入的積極性自然也越來越低。

可見，之前合作生產能夠開展得如火如荼，除了行業政策引導因素外，一是因為輸入企業有危機感，不得不合作;二是因為輸入企業能看到非常直接的利益，直接吸引其合作;三是輸出企業由于先前的發展較好，在合作早期帶動輸入企業輕而易舉;四是在行業大品牌戰略的指引下，輸出企業積極沖擊戰略目標，為自有品牌謀取一席之地。然而，隨著大局越來越清晰，地位越來越穩定，直接利益激勵越來越有限，間接利益又不明晰的情況下，合作生產的瓶頸自然呈現。但合作生產又是未來行業大品牌進一步突破發展的一個關鍵，如何突破這個瓶頸，是值得積極研究的。

三、以蜈蚣博弈研究合作生產的發展思路

要解決上述問題，核心還是在于如何處理好競爭性戰略聯盟存在的根本——互補和互利。只要互補和互利一直有效，聯盟的存續和可持續發展就有了實質的基礎。另一方面，互補和互利即便目前客觀存在，但對于將來如何演變，各方由于信息不對稱就會有可能有不同的看法，因此要使聯盟存續和可持續發展的另一個關鍵在于如何統一合作愿景，增強各方的合作信心。對此，用博弈論的“蜈蚣博弈”就可以在一定程度上說明問題。

蜈蚣博弈（Rosenthal，1981）是一個動態博弈問題，由于其博弈鏈條形似蜈蚣（見圖1），所以得其名。在此博弈中，博弈雙方X、Y輪流進行決策，選擇“合作”或“不合作”，分別用“G”和“Q”表示。如果使用倒推法，在最后一個節點上，如果X選擇合作，那么雙方的收益均為100，但在博弈者是完全理性及利己的假設下，X會選擇不合作，從而獲得101的高收益，而Y則只能獲得98，兩者總收益為199，低于合作時的總收益。然而，照這樣的邏輯，X并沒有機會在這個時候選擇不合作，因為在倒數第二個節點上，決策者是Y，他會擔心只有98的收益從而決定不合作從而獲取99的收益……以此類推，倒推到最后的結論是，從一開始，X就會決定不合作，從而雙方都只能獲得1的收益。這個博弈體現了在完全信息、理性、利己的假設下，個體理性與集體理性的矛盾。

然而，這是一種悖論，在實際情況下，博弈者往往會存在預期。在完全信息的狀態下，預期收益100是可知的，那么假設Y愿意合作的概率為y，y∈[0.1]，則他因短期利益而選擇不合作的概率為（1-y）。當X一開始選擇合作時，他的預期收益是：

E1=100y+0×（1-y）=100y

而當X選擇不合作時，他的預期收益是：

E2=1

對于X來說，只有當E2大于E1時，即Y的合作概率y小于1%時，他才會選擇不合作，將此稱為不合作條件，而將這個1%稱為不合作條件的決策概率，記為p。可見，在不合作收益既定的情況下，X不合作的可能性由兩個因素決定，即合作的預期收益（用E表示，例中E=100）和對方的合作概率（y），這兩個因素的數值越高，X不合作的可能性就越低。

然而，在現實中信息通常是不完全的，如果放在戰略聯盟中進行闡述就是合作者對合作收益和對方的合作概率的預期都有不同程度的主觀性。也就是說，在整個合作過程中，如果聯盟成員對合作收益和對方愿意合作的概率的預期都比較高的話，選擇中止合作的概率就會低。

例如，在X和Y兩家卷煙生產企業聯盟合作的過程中， X發現了和Y停止合作就能獲得收益q（q可能是改變合作方帶來收益，也可能是自己發展帶來的收益等），這時：

E1=Ey+0×（1-y）=Ey

E2=q

p=q/E

因此，不合作條件就是：y﹤q/E

也就是說，當y小于q/E時，X才會做出傷害戰略聯盟的行為。而這里的E和y都很可能不是真實的，而是含有X的主觀成分，過去的合作經驗和Y的承諾等都可能影響這種主觀判斷。同時，q也是不確定的。也就是說，如果Y能夠讓X感知合作的未來收益很大且Y很有誠意的話，那么X傷害戰略聯盟的幾率就會小，反之則可能大。

基于以上的分析，要解決合作生產存在的主要問題，關鍵還是應該進行系統地規劃：通過這個規劃，讓聯盟成員始終保持著互補與互利的關系;通過這個規劃，讓聯盟成員對未來的合作收益充滿期待;通過這個規劃，讓聯盟成員相信對方的合作承諾，統一合作愿景，增強雙方一起走下去的信心。

四、相關建議

1. 建立起對行業合作生產聯盟進行常態研究的機制。目前大多數煙草生產企業在合作生產方面的研究和規劃往往是相對靜態的，和競爭性戰略聯盟的快速變化發展的客觀事實不匹配。規劃內容和規劃范圍都相對片面，對合作伙伴發展的考慮具有局限性，未能與主要競爭對手形成顯著的差異性，系統性和可持續發展性都有待提高。因此，建議通過常態的資料收集，結合專項實地調研，隨時把握好相關的發展動態，為日常管理和相關決策打好基礎。

2. 進行整體、系統的合作生產聯盟規劃。在常態研究的基礎上，充分分析各競爭對手和潛在合作者的價值鏈，找出價值鏈中創造價值的關鍵所在，同時通過對各方資源和能力的透徹研究，找出建立競爭性聯盟的關鍵點。根據“互補”“互利”的原則，并以此作為維度繪制建立合作生產聯盟可能性的知覺圖，然后結合公司發展戰略和品牌發展戰略繪制建立合作生產聯盟的動態發展地圖和關鍵時間節點。在此基礎上，制定出公司合作生產聯盟的中長期發展規劃和年度計劃，編制包括關鍵發展方法在內的合作生產聯盟發展手冊并定期調控。通過系統地規劃，一方面要確保自己的核心競爭力不斷鞏固提升，另一方面要有規劃地幫助對方建立能與己方互補的核心競爭力，并習慣站在對方的立場充分考慮對方的利益，強調共贏，特別是要讓聯盟成員始終保持著互補與互利的關系（要充分發掘長遠利益，替代眼前的直接利益），對未來的合作收益充滿期待，統一合作愿景，并增強各方一起走下去的信心，才能使聯盟的效率最大化并降低各方風險。

3. 建立起長期維系戰略聯盟的有效機制。合作生產聯盟建立起來以后，在非事務性業務方面應該如何維系？怎樣做才能讓合作伙伴專心合作，抵御其他短期利益的誘惑？合作的生命周期該如何管理？關于這些問題，建議建立起長期維系戰略聯盟的有效機制予以解決。包括有效的溝通機制，讓合作方清晰地了解到聯盟的共同利益和實現路徑，從而對未來收益充滿樂觀的預期，堅定實現的信心，確保聯盟和諧穩定地發展，減少不必要的交易費用，使合作效益最大化。

4. 建立起促進戰略聯盟可持續發展的有效機制。戴維·福克納認為隨著合作的不斷深入，合作方相互了解加深，聯盟會按從集中到復合、從合作到合資、從雙方到多方的趨勢進行發展演變。當合作生產聯盟永遠停留在合作生產上的時候，聯盟存在的意義就會不斷衰減。因此，建議在做好充分研究的基礎上，科學地制定出競爭性戰略聯盟發展的方向和路徑，充分整合各種內外資源和能力，引領各聯盟成員共同把聯盟不斷推向前進。此外，就像伯納德·L·賽蒙因所指出的，由于股權式聯盟中各方的權、責、利都有較明確的法律規定，合作關系相對維持得比較長久。因此，應當適時在前期良好合作的基礎上，適當地推動契約式戰略聯盟向股權式戰略聯盟發展，以加強其合作穩定性，增強各方合作的信心。

參考文獻：

[1]R.Rosenthal. Games of perfect information， Predatory Pricing， and the Chain Store Paradox. Journal of Economic Theory，1981（01）.

[2]何畔.戰略聯盟：現代企業的競爭模式[M].廣東經濟出版社，2000

[3]陳耀.聯盟優勢——21世紀企業競爭新形態[M].民族出版社，2003.

[4]Bernard.L.Simonin.The importance of collaborative know-how： an emopirical of the learning organization[J].Academy of management Journal，1997（05）.

（作者單位：廣東中煙工業有限責任公司）