Y公司物流供應鏈管理和創新評價

朱宣怡

Y公司成立于1993年12月，是云南省首家在深圳證券交易所掛牌上市的公司。Y公司的歷史源遠流長，可以追溯到20世紀初。其原名“曲煥章萬應百寶丹”，由云南省名醫曲煥章先生于1902年創造制作，因其快速止血化瘀的功效，享譽世人。曲煥章先生的后人將秘方獻給了云南省政府。此后，國家醫藥管理局又將此秘方列入國家絕密，加以保護。在發展的過程中，Y公司可謂是道路坎坷。

從1993年建廠伊始到1999年，Y公司主打的產品一成不變，雖然也在開發一些相關的產品，但是由于宣傳的不到位，所以Y公司的經營愈加困難。除此之外，Y公司又遇到了強有力的競爭對手。面對如此激烈的市場環境，Y公司不得不重新思考未來的發展道路。經過公司一致討論，確定了“雙輪驅動、協同發展”的戰略發展目標。Y公司的發展一年比一年勢頭強勁，同時隨著國內醫藥自動化物流配送體系的興起以及醫療系統的改革，主打產品的業務量逐年激增，業務范圍遍布全國各個城市。產能不足成為制約Y公司發展的最大瓶頸，并由此引發了諸多問題。在配送運輸方面，車輛車皮的調度以及運輸的路徑的選擇問題;在運輸費用方面，運輸費用的分配問題;在銷售方面，如何應對供應不足的問題等都成了困擾Y公司的難題。

一、概念界定

1.品牌生態圈。“生態圈”一詞來源于生態學領域，指的是星球表面由于各種生命物質與非生命物質組成的開放且復雜的自我調節系統。生態圈涵蓋生物體和生物體之間的系統，是一種強調生物體與非生物體之間交互融合的閉環生態系統。“系統”無處不在，只要品牌不滅亡，就必然處于品牌生態系統中。“品牌生態系統”這一術語并不能反映出品牌成長的階段，只有特定形態的生態系統才是品牌成長過程中所表現出來的階段性形態。社會商業領域的生態圈強調企業的核心平臺作用，企業與生態系統內其他企業的合作共贏關系，企業之間的競爭不僅是個體之間的競爭，更是系統之間的競爭。在社會商業系統中，知名品牌的生態系統是最具競爭力的子生態系統，他擁有龐大的消費群體和品牌效應。

2.物流績效。績效評價一直以來都被當作企業計劃與控制的重要組成部分，如企業會定期進行營銷人員績效考核、營銷活動效果評估、廣告效果評估等活動，但是作為第三利潤源泉的“物流績效”卻在企業績效評價中少有席位。學術界學者們也是在近幾年才開始廣泛關注物流績效。關于物流績效的定義，目前還沒有一個準確且資深的定義，學者們大多數認為物流績效是企業物流行為及其物流行為過程的結合所創造的物流價值和經營效益。

二、分析問題

1.物流績效問題。構建物流績效指標的目的在于將物流績效評價的總體目標具體化、明確化，是物流績效評價的具體內容。評價指標是指與評價對象的相關屬性或因素，該屬性或因素在很大程度上決定著評價對象的綜合情況，是實施物流績效評價的基礎。在閱讀Y公司相關資料的過程中，并沒有發現Y公司作為醫藥企業對物流績效設有明確且規范的評價指標。雖然，集團大力建設物流中心，投資物流基礎設施，但是績效評價作為一項重要的反饋環節，對于集團來說是極其重要的。特別是對于醫藥企業來說，物流績效的高低將會直接影響產品的質量和企業的聲譽。Y公司的物流績效指標構建不完善，是其重要缺失的一部分。

2.創新路徑問題。企業成長過程中的每一次戰略行為，背后都有高層管理者的主導邏輯在支撐，主導邏輯能夠積極地調節運營過程，對其發展產生適應性影響。不同階段的企業所處情境的特征決定了主導邏輯的類型，主導邏輯隨著企業的成長過程而不斷演化更新。因此，可以根據企業生命周期理論的初創期、成長期、成熟期分階段討論主導邏輯的演化。在Y公司創立的初期，由于企業的資源有限，企業發展遇到強勁的對手，此時，Y公司創新的驅動因素主要就是競爭壓力。隨著企業規模的擴大，競爭壓力逐漸隱退，市場壓力更占一籌，面對市場的壓力，集團不得不及時創新，緊跟時代的發展脈搏。企業成長的演化路徑就是面對每次創新時企業所采取的行為與策略。Y公司的演化路徑大致可以分為三個階段。第一個階段是企業為迎接對手的壓力，開發多種類型的藥物產品;第二階段是企業開發多種品牌的藥物;第三階段是企業多種品牌協同發展、相輔相成。綜合三個階段，可以將其概括為初始階段、品牌群的培育階段、品牌生態圈的培育階段。

三、解決問題

1.物流績效方面。①構建評價指標體系。由于物流運作涉及到企業的上游供應商、企業本身、下游分銷商、零售商以及消費者等整個供應鏈的整體利益，其涉及到的費用并未單獨分出來，而是分散于制造費用、管理費用、財務費用等間接費用中。由于物流、商流、資金流、信息流是整個商務活動中產品從生產領域走向消費領域的經濟活動總和，對物流綜合績效的評價，也是對整個經濟活動物流、資金流、信息流綜合績效的評價。一是指標選取原則。a系統性原則。醫藥企業物流績效評價指標體系同樣是一個系統，同樣應遵循系統性原則，指標選擇應綜合考慮多方面因素，為最終的評價目標服務，而不是簡單地將幾個零散的指標湊在一起。b目的性原則。每個指標的設定都應該遵循一定的目的，并且各指標都應圍繞總體目的展開，為總體目的服務，總目的可以細化為更細的子目的。c層次性原則。綜合評價是一個復雜的體系，同樣物流績效亦是一個復雜的體系，由若干子系統組成，子系統又包含若干評價指標，在指標體系構建時應該理清思路，明確評價指標體系的層級性。二是指標體系構建。對于醫藥行業物流績效的評價既要從財務方面考慮，又要從醫藥企業自身的運作流程方面考慮，綜合各文獻以及自身對醫藥行業物流績效的理解，本文建立的Y公司物流績效評價指標體系有以銷售凈利潤為主的財務因素、以信息化水平和訂單周期天數為主的經營因素、以準時交貨率為主的流程因素和客戶滿意度為主的關系因素。②選取評價指標方法。目前，對于醫藥行業物流績效評價應用最廣泛的方法就是主成分分析法，本文也將采用主成分分析法對Y公司各分屬子公司物流績效進行評價。評價的主要步驟如下：先進行樣本確定及數據收集，隨后對數據進行標準化處理，排除因數量級不同對分析結果造成的影響，之后進行KMO和Bartlett球性檢驗，KOM值大于0.5，則適用于做主成分分析，此后進行主成分的系數確定及結果解讀，結合主成分分析法的結果，可以初步判斷出Y公司在全國范圍內的經營狀況。

2.新路徑方面。①聚焦主打產品的核心功能。Y公司基于市場感知與敏銳的競爭對手覺察能力，著力開發主打產品的核心功能，如創可貼、Y公司氣霧劑。這些藥品的療效特點和用戶需求很好的契合在一起，既充分發揮了藥品的特性，又能夠實現用戶的需要。與此同時，企業在資源整合的基礎上，展開品牌形象重建，對目標人群進行細分。②聚焦核心產品的跨界創新。在第二個階段，與產品核心功能直接相關的業務領域在第一階段基本開發完成Y公司的競爭對手已經不再是集團所主要考慮的問題。集團此時主要考慮的問題是如何占據更多的市場份額。經過分析發現，集團前幾年的業務聚焦在某幾種產品，產品結構過于單一，市場飽和度不夠。在此階段，企業提出“穩中央、突兩翼”的戰略。以企業的核心品牌和經過重構的資源為依托，在品牌定位協同下確保新品牌的差異化定位。③聚焦多種品牌的協同發展。在第三個階段，企業的各個品牌已經發展得趨于成熟，所以在這個階段，企業需要考慮的問題是各個品牌如何協同發展，共同為Y公司的整體利益努力奮斗。為此，集團提出“大健康”戰略，指導多品牌協同發展。

四、啟示

Y公司作為老字號企業，盡管經歷了頗多坎坷與磨難，在物流績效評價與企業運營上，仍然存在著諸多不足，由此可見，改革創新一直存在于企業的生命周期中。本文從完善物流績效指標體系和總結集團創新路徑兩個方面著手，借助于一定的理論，對Y公司集團加以分析。得出以下啟示：企業的每一次創新都會有特殊的市場環境和驅動因素并通過一定的演化路徑達到最終目標;物流績效對于醫藥企業來說尤為重要，不僅影響藥品質量更加影響企業聲譽。

（作者單位：江西財經大學工商管理學院）