家族企業內部反目引發的思考

朱玉

【摘 要】家族企業廣泛存在于世界范圍內，在我國多數民營企業都是家族式企業。家族企業未來發展方向和其內部治理機制一直被眾多學者所關注。家族企業在特定的經濟環境下其優勢不可小覷，然而在中國經濟深化改革的今天，家族式的治理模式是否適應企業發展的需求呢？近幾年來，很多家族企業為了謀求企業發展，選擇實施“去家族化”，然而結果卻不盡如人意。文章以真功夫餐飲管理有限公司為例，梳理了其家族企業發展歷程和大股東控制權爭奪過程，嘗試探析家族企業現存的問題并提出解決措施。

【關鍵詞】家族企業;內部反目;股權結構

【中圖分類號】F276.5 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）01-0242-03

1 家族企業公司治理特點

1.1 概念界定

在中國“家”是最小的社會活動參與單位，家族企業的歷史久遠，但是對于家族企業的概念界定卻并不清晰。例如，錢德勒在1997年認為，家族企業是企業初創者擁有企業的主要決策權或者占據了主要的管理角色。在他對家族企業的定義中，并不強調血親關系。潘必勝在1998年認為，家族企業是指在企業中，由一個家族或聯盟掌握全部或者部分所有權和經營權。在他的定義中，強調了血緣關系和家族聯盟。還有一些學者對家族企業認定設計了定量指標。目前，被廣泛接受的家族企業定義是企業所有權和控制權被一個具有血緣關系的直系或旁系親屬關系的家族集團所掌控。

1.2 基于生命周期的家族企業公司治理特點

美國學者克林·蓋爾西克認為家族企業具有3個發展階段，即小作坊形式的創業期;家族公司規模擴大、內部關系復雜化的成長期;公司狀況穩定良好發展的成熟期。在創業期，企業所有權結構單一，控制權被掌握在創業者手中，沒有正式的治理結構。在成長期，所有權向家庭成員開放，控制權在家庭成員中分配，所有權和經營權集中于家庭，有初步的治理結構。在成熟期，所有權向社會開放，控制權逐步向職業經理人讓渡，有較完善的公司治理結構。

1.3 家族企業優缺點

（1）優點。一般認為，家族企業中有下述幾個優點：首先，企業核心人員基本上為家族成員，彼此之間信任度高，目標明確，以家族核心利益為目標，所有權與經營權沒有完全分離，代理成本比較低。其次，家族企業控制權一般都掌握在家族集團中，大家長制度下企業的決策效率、管理效率、執行效率都會比較高。此外，在控制權高度集中的情況下，企業能夠靈活地制定和調整戰略，不受其他股東的掣肘。最后，家族文化與公司文化相結合，企業有明確的發展目標。

（2）缺點。首先，雖然家族企業決策效率高，但是大家長制度下進行的決策缺少充分的討論階段，并且可能缺乏專業人士的意見，存在著決策失敗的風險。其次，過高的股權集中度使得企業資本結構單一，過度依賴家族內部融資渠道，缺乏外部融資渠道，限制了公司的經營發展。再次，家族企業的傳承機制和核心崗位的任人唯親使得企業人才吸引力度不足，造成企業人力資本的缺失，并且缺乏足夠的競爭機制和公平的晉升策略。最后，家族企業生命周期較短，富不過三代的情況很多。

2 案例介紹

2.1 公司簡介

真功夫餐飲管理有限公司（簡稱真功夫）發源地在東莞，1990年潘宇海經營的一家中式快餐店是真功夫的原型，1997年更名為東莞市雙種子飲食有限公司，2004年更名為“真功夫”。真功夫從一家快餐店到開設成為有限責任公司，一路走來是典型的家族企業，從剛開始潘宇海一人經營到后來其姐姐（潘敏峰）、姐夫（蔡達標）加入其中，直到它實施“去家族化”之前，企業的所有權一直被三人牢牢掌控。三人持股比例穩定在潘宇海∶潘敏峰∶蔡達標=50%∶25%∶25%。

2.2 案例過程梳理

（1）初創期：一人主導的控制權。在真功夫初創期中，真功夫作為餐廳，潘宇海作為初創者比半路加入的蔡達標夫妻有更多的管理經驗和配方技術，因此在這一階段，潘宇海基本掌握著餐廳控制權。

（2）“野心”的顯露：家族內部離心。公司成立以來，潘宇海一直是公司總裁，蔡達標不滿于此，提出總裁輪換制。潘宇海同意后，2003年蔡達標作為總裁時，在企業內部開始安排自己的弟弟、妹妹進入企業，在企業外部弱化潘宇海與公司的關聯，以企業代言人自居。潘宇海對此表示不滿，家族內部離心。

（3）尷尬的“家族”關系：五五分股權結構出現。2006年，蔡達標夫婦協議離婚，根據雙方財產分割結果，潘敏峰將自己持有的25%的股份轉讓給蔡達標。這一事件的發生使得真功夫的股權結構十分尷尬，前姐夫和前小舅子各持股50%。

（4）“去家族化”——內部斗爭的開始。真功夫謀求上市后，為了符合上市要求，真功夫開始了“去家族化”。一方面，蔡達標和潘敏峰各貢獻3%的股份，引入風險投資商：另一方面，真功夫開始引入職業經理人。表面看，真功夫“去家族化”開了個好頭，然而在這背后，蔡達標和潘宇海的爭斗拉開帷幕。兩人股權表面上是各自47%，雙方持平，但是風險投資商向蔡達標傾斜;高管的引入替換了企業的元老，潘宇海幾乎被架空。對此，潘宇海當然表示抗議，為了安撫潘宇海，也為了“去家族化”進一步實施，其他股東表示打造由潘宇海管理的新品牌，承諾保障分期提供資金投入。當潘宇海收到第一筆投入后興致勃勃地準備新品牌打造時，后期的資金投入被拒絕，一出調虎離山之計顯現。

（5）交戰——家族斗爭的悲鳴。2009年，真功夫得到一筆無抵押貸款，潘宇海自爆企業內部矛盾紛爭不斷，風險高，試圖破壞這筆貸款。

蔡達標試圖借殼上市真功夫，徹底擺脫潘宇海。潘宇海與姐姐潘敏峰先后曝光蔡達標丑聞，潘氏姐弟要求查賬和正常辦公被拒絕，一氣之下將真功夫告上法庭。2011年，蔡達標因涉嫌經濟犯罪等被捕，后來被判刑14年。

3 案例分析與問題歸納

在真功夫內斗的案例中，家族企業從初創期到成長期中發生了種種問題，“去家族化”也變成斗爭的一種手段。本來核心成員相互信任的家族治理結構在內斗中分崩離析，內斗手段可謂無所不用其極。內斗導致的結果也十分嚴重，影響了企業的發展，使得真功夫在快餐行業的地位一落千丈，從行業的佼佼者到現在的幾乎無名于世。在本案例中主要體現以下問題。

3.1 五五分的股權結構利大于弊

五五對等的股權分配模式雖然表面看是對聯合創始人的公平分配，然而從公司長遠發展來看，一旦兩股東反目，或者對企業未來發展的方向產生分歧，企業的治理、決策機制將陷入癱瘓中，企業經營會停滯不前。此外，隨著公司規模的擴大和分工的變化，容易出現出力不同分紅相同的不公平現象，這會更加激發內部矛盾的產生。

3.2 家族企業在規模的擴大過程中更易發生內部斗爭

在初始期，企業規模較小，家族企業目標比較容易趨于一致。然而，隨著企業規模的擴大，家族內部面臨著管理、決策和執行的重分工。再者，當公司規模較大時，企業中的家族成員需要擴展，需要更多的旁系人員進入核心崗位時，選擇哪一家族分支都會帶來核心大家族下小團體結盟導致各團體目標不一致、利益分配不均等問題，所謂不患寡而患不均，更容易引發內部斗爭。

3.3 姻親、血親、夫妻共存的家族企業中，內部股權結構不清晰

就如本案例中的情況，雖然潘敏峰與潘宇海為姐弟關系，但是潘敏峰與蔡達標為夫妻關系。當潘宇海與蔡達標發生分歧時，潘敏峰保持股權獨立抑或是向兄弟或丈夫傾斜帶來的股權結構與控制權爭奪結果并不一致。并且，姻親與血親關系在家族企業中穩定度并不一致，姻親關系穩定程度依賴于夫妻感情，一旦夫妻關系破裂，原本的公司股權結構和控制結構會發生巨大變化。

3.4 “去家族化”演變為內斗工具

“去家族化”是一個緩慢且漫長的程序，不可能一蹴而就。“去家族化”不是簡單的控制權讓渡和職業經理人的引入，要在控制權讓渡過程中考慮讓渡方補償問題，不能讓家族成員受到損失;職業經理人引入不是簡單粗暴的挖墻腳而是要長期地跟蹤考察經理人能力和道德水平。很多企業在發展到一定程度準備上市的前夕都會選擇“去家族化”。然而在本案例中，控制權讓渡是為了后期吸收更多對方的股份，引入職業經理人是為了洗牌管理層，真功夫完全將“去家族化”當做內斗的工具。

4 結論與建議

4.1 優化公司治理，避免決策風險

對于家族企業來說，應該增加獨立董事比例和質量，確保獨立董事的獨立性，邀請具有高能力的獨立董入駐董事會。雖然獨立董事一般不會直接否定公司提案，但是可以對各項提案從專業、理性角度評估，避免公司做出錯誤決策。因此，家族企業應該重視獨立董事，應對獨立董事提出的意見與建議給予充分的尊重與參考。

4.2 注重內部人才培養與外部人才引進相結合

家族企業一般存在著任人唯親的現象，對于公司人才引進和員工忠誠度都有負面的影響。人才的流動關系企業未來的發展力與競爭力，如果一個企業無法引進優秀的人才或是無法留住人才就相當于失去了競爭力。首先，家族企業可以選擇本家族中優秀的青年成員進行專業培養，并在企業基層扎實鍛煉。其次，對于外部人才的引進，可以讓渡小部分股份適時使用股權激勵計劃，留住人才，提高員工忠誠度。對于員工的選用，尤其是管理層人員的聘用，一定要十分慎重，不但要求有足夠的管理經驗，更要全方位地了解在其工作經歷中是否有違反職業道德的行為發生，對于管理人員，職業道德十分重要。再次，企業可以打造新的企業文化，降低家族文化與企業文化的重合度，可以讓外部人才提高歸屬感。最后，建立公平的人員晉升機制和績效考核制度，并且要保障落地實施。

4.3 兩權分離，引入職業經理人

專業的事情要給專業的人去做。家族企業發展到一定程度后，家族內部人員能力不足以應對企業的發展，家族人員應該適度放權、退居經營二線，將經營權下放到專業人士手中。經營權的下放不會影響家族集團對企業的所有權，職業經理人會提高企業的經營效率，增加股東財富。在家族企業中，外部職業經理人的進入可有限地避免在家族內部斗爭的過程中公司經營停滯的狀況，減輕家族內斗對企業的負面影響。

4.4 避免五五分的股權結構

創業過程中，財富效應的影響和欲望的膨脹很有可能導致合伙人的控制權之爭。五五分的股權結構使得創始人處在相同的位置上，雙方對控制權的距離都達到了最近距離，這樣會加劇控制權爭奪動機。此外經營發展分歧是不可避免的，五五分的股權結構會使雙方產生分歧時企業無法正常運轉。因此，在企業創始初期就應該避免五五分的股權結構，如果在創業初期無法避免，則應該在企業發展過程中逐步打破這種尷尬的局面，以股份轉讓或引入第三方戰略投資者改變原先的股權結構，對于退讓方，應該制訂合理的補償計劃彌補損失。

5 結語

家族式企業以個人或家族集團為核心，多數家族式企業所有權和經營權不分離，家族股權集中度很高，在不同階段具有不同的特點，面對其本身的治理結構、人才體系、融資渠道等缺陷，選擇怎樣的變革道路、如何傳承與發展，對每一個家族企業來說都需要考慮自己的實際情況。在企業擴大產業與規模時，還要考慮如何合理地向家族成員分配利益，如何避免內部斗爭的發生。

參 考 文 獻

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