淺析三級公司如何做好工程項目的成本管理

田甜

摘 要 工程項目作為三級公司的重要利潤來源，高度重視項目成本管理的現實意義，明確在建筑工程各個階段中應采取的有效舉措，切實實現建筑施工項目成本的有效管理，不斷提高企業施工成本管理水平，是實現工程項目經濟效益最大化的根本措施。本文以天津公司成本管理工作為例，著重闡述了三級公司如何做好工程項目的成本管理工作，以期能夠為廣大項目管理人員在開展類似工程項目的實踐管理時有所借鑒。

關鍵詞 三級公司;工程項目;成本管理;根本保障

引言

施工項目成本管理，是三級公司工作的重要內容。三級公司應牢固樹立“項目管理以成本管理為核心”的理念，并通過逐步完善成本管理體系，配套過程管理機制，把控影響成本的主要要素，促進三級公司成本管理水平不斷提升，從而為三級公司長期高質量發展提供切實保證。

1穩固成本管理工作基礎建設

1.1 樹立成本管理工作理念

為進一步加強工程項目成本管理工作，持續提升公司經濟效益，公司上下應樹立統一的成本管理工作理念，如天津公司推行的“5+10”（5大關鍵、10大目標）的成本管理工作理念。

1.2 加強系統管理，逐步完善公司成本管理體系

公司成本管理體系應分為縱向管理與橫向管理。其中，縱向管理主要為分層級管理，堅持法人管項目的理念，即前臺管理變后臺管理，公司和項目部嚴格按照兩層級的責任矩陣分工開展工作，各負其責，持續加大公司后臺管控力度。而橫向管理為細化《成本管理系統業務分解表》，按照職責模塊及所有管理項目明確重點負責的工作內容，確定清晰的工作質量目標，制定工作節點時限，細化具體措施，使部門管理人員有的放矢。

1.3 建立健全成本管理制度辦法

公司應及時完善項目成本管理、合同管理、結算管理、變更索賠、物資集中采購、機械設備管理等實施細則。要徹底改變過去成本管理制度粗放、無“法”可依的局面。2019年公司編制了《項目經理部工經業務指導手冊》為成本管理確定設置了紅線制度，工作流程及標準。在公司全范圍內進行有效應用[1]。

2重點落實全過程成本管理、管控機制

2.1 推行項目前期調查、策劃及責任成本下達

新開工項目應由公司領導親自帶隊，公司相關部門及項目部共同參加，對項目所在地開展為期7至10天的項目前期調查，確定項目施工方案、資源配置、分包模式、物資采購、變更索賠等主要內容。項目施工調查結束后，成本管理部要繼續深入進行項目管理目標規劃，按部門分管職責全面協助項目進行前期分包單價的調查、分包管理策劃及招標、成本測算工作，強力推行目標管控的思路，成本管理部派專人在一個月內完成整個成本管理前期工作，完成項目部責任成本測算，并以公司紅頭文件下達責任成本預算并簽訂《項目管理目標責任書》，督導項目根據公司下達的責任成本預算及時進行責任成本分解，為項目成本控制及勞務分包提供依據，要求項目按照責任預算目標采取相應措施，控制過程管理，確保項目全過程成本。

2.2 選好、管好協作隊伍

第一，抓公開招標。利用“中鐵北京工程局分包管理信息平臺”，所有超200萬的分包招標、重難點工程分包招標必須在集團統一平臺發布招標公告，其他低于200萬的工程分包無特殊情況也要求在集團統一平臺發布招標公告，盡量邀請戰略合作伙伴參與到工程施工中，同等條件下優先選用戰略合作伙伴單位，同等條件下優先選用一般納稅人，確保成本最優的前提下適當選用小規模納稅人。第二，做好勞務分包限價下達及超限價審批。工程項目開工1個月內，應對項目部單獨下達勞務分包限價。對超出限價的，必須按相關程序要求進行上報和審批，無限價的上報單價分析進行審批后方可確定分包單價。第三，公司應堅持參與主要合同價格的談判。公司堅持參與數量大、影響項目成本大的工程的合同價格談判和確定，以控制項目勞務成本。第四，抓及時結算。

公司對勞務分包價的確定原則應以市場為導向、兼顧限價、遵循客觀實際，經過公司審批的分包價作為項目的招標控制價，此定價方式有效地控制了分包成本，三年來降低成本達到千萬元以上。例如：①京新臨白項目瀝青路面分包工程，公司分管成本的領導組織成本部，深入現場對相鄰標段調查后，會同項目與分包方進行了多次談判，最終確定的價格在項目原擬分包價格的基礎上降低了203萬元;②城際聯絡線項目，在進場之初由公司成本部組織聯系局內戰略合作單位、優質分包商等數家單位進行了實地踏勘及報價比選，采取公開招標的方式，在公司各部門的指導下，經過幾輪價格談判，聯絡線項目的勞務分包單價有了大幅度下降，主體結構各項工作的分包單價較最初報價下降10%左右，為項目節省分包成本近200萬元。③成都高速公路項目路基附屬分包價格，公司分管成本的領導組織成本部，深入現場對相鄰標段調查后，設置招標控制價較項目部上報招標控制價基礎上降低了146萬元。

2.3 抓好物資管理

第一，加強對主要物資的管理。準確掌握主要物資分工號需用數量及總控數量，從物資采購計劃的審批，到物資集中采購和網上采購政策的執行，再到物資的收、發、存管理等進行全過程管控;第二，加強物資核算管理。分工號、分作業隊伍進行“月核算、季分析”工作，嚴格限額發料，對超限額用料，嚴格執行審批手續，按照合同約定在相應的勞務結算中進行扣除，確保成本可控。對材料的節超量差，項目按月對比分析，超出應耗量的材料，重點分析原因，及時制定控制措施，減少材料成本。對于材料價差，公司應要求項目與投標價、責任成本測算價進行對比分析，為項目對業主材料調差及掌控責任成本節超提供參考依據[2]。

2.4 加大機械設備管理力度

第一，合理配置機械設備，嚴格機械總控數量。第二，加強對外租設備的管理。公司應要求各項目外租設備計劃必須上報公司審批后方可實行，租賃價格嚴格控制在局及公司下達的限價之內，合同經項目及公司兩級評審后及時簽訂。對于零租機械，應要求項目嚴格執行精細化管理的程序進行，零租機械的租賃計劃由項目經理把控審批，價格嚴格控制在限價之內，及時簽認使用數量，并對外租設備按月辦理結算;第三，加強機械設備的核算工作。第四，堅持項目外租機械設備情況日通報。

2.5 加強收入及收尾項目管理

第一，應按年度下達清收指標，并按照制定清收獎懲辦法進行考核，督導項目完成產值及時形成計價，做好項目的“開源”工作。第二，要按年度對收尾項目下達《竣工結算計劃》，對項目的竣工結算時間安排節點要求及相關責任人，以確保收尾項目清算的順利進行。

2.6 加強項目變更索賠管理

變更索賠是提高項目經濟效益的重要渠道，公司變更索賠一是要執行變更索賠策劃制度，二是要實行定期分析報告制度管理，三是要實行項目變更索賠例會和專題分析會制，四是要執行計劃指標制度，公司依據項目實際情況制定、下達變更索賠目標率或年度變更索賠計劃金額，并與收尾項目簽訂《二次經營目標責任書》。五是要執行年度考核制度，公司按年度對項目變更索賠工作進行獎罰兌現。

2.7 定期組織項目責任成本大檢查

公司應按年度編制成本管理檢查計劃，按季度深入督導檢查。嚴格執行項目開工六個月責任成本檢查、中期責任成本檢查及項目完工責任成本檢查制度，發現偏差及時預警、糾偏，對發現的問題及時督導整改，確保項目責任成本合理性、可依據性。

2.8 及時考核兌現

公司應按照《項目管理目標責任書》，對項目部年度成本責任進行年度獎懲考核或終期考核中成本管理模塊的考核。全部完工項目未完成末次結算的項目為提高項目管理人員的積極性，推薦執行預考核兌現管理。

2.9 充分利用信息化手段

要積極利用信息化手段，對所有在建項目使用成本管理2.0系統進行管理，實施從相對方的準入到合同簽訂、結算、合同封閉全過程管控;業主合同清單管理、計價、成本控制，對項目進行全方位成本管理。

3成本管理成果

本公司通過不斷提升成本管理能力，提高成本管理力度，自2014年至2018年中標的工程項目80%處于盈利狀態，利潤率達10%以上。后期公司與項目部將通過加強變更索賠、概算清理等進行開源創收，使公司收益不斷增加。其中，2016年公司成本管理部被集團公司授予“先進集體”;2017年被集團公司授予“業務系統管理先進部門”;2018年被評為股份公司“2016年-2017年成本管理先進單位”[3]。

4結束語

本文通過對三級公司如何做好工程項目成本管理工作進行闡述，對三級公司工程項目成本工作提出了管理要點及管控方法，為行業內三級公司的可持續發展提供了有效措施。

參考文獻

[1] 孫宗成.大型國有施工企業工程項目成本管理改進建議[J].企業改革與管理，2020，（3）：141-142.

[2] 何春連.工程項目施工成本控制與管理的優化探討[J].中小企業管理與科技（中旬刊），2019，（10）：24-25.

[3] 常勝周.項目成本預控“一責三化”管理實踐[J].施工企業管理，2019，（6）：99-102，13.