“無一字無出處”

文‖李嘉軍

“無一字無出處”

文‖李嘉軍

通過“online在線”的方式在信息系統中完成從開單申請到開單審批、從完工進度確認到收入確認、入賬的整個過程，保證系統中信息的完整性和統一性，提升財務業務一體化

為了進一步持續推進以信息化實現精細化管理， 從2013年起，現代建筑設計集團全面啟動設計基于完工百分比法POC的項目管理整體解決方案，本項目聘請了德勤管理咨詢做為咨詢顧問，在實施過程以集團戰略為指引，參考國際頂級咨詢公司的工程設計行業企業價值藍圖，進行頂層設計，結合包括一線項目管理者、客戶、員工、供應商合作伙伴、公司高層在內容各方利益相關者的期望，架構了基于完工百分比法的完整的項目管理體系，并對原電子商務管理平臺EBM進行了升級改造，通過流程優化，貫徹系統導向，明確流程相關要素，包括：崗位、部門、數據、任務、風險點等，在全集團進行覆蓋推廣。

完工百分比法（Percentage-Of-Completion，以下簡稱POC），是指按照合同的完工進度確認收入和費用的方法，根據項目完工進度（項目實際人工標準工時除以項目預計標準總工時），以此完工百分比進行收入確認和成本結轉。POC相對于向業主開具發票即確認收入的傳統的處理方法，其有機結合了工程設計行業的特點，在工程合同的結果能夠可靠估計的情況下，使企業在確認收入成本上找到了依據，從而避免各會計期間的工程收入、費用及收益產生大的波動。

項目管理階段劃分

集團首先將工程設計項目的階段劃分為“業務拓展”、“項目準備”、“項目執行”和“項目后評估”4個階段，POC管理涉及這4個階段的大部分業務環節。POC管理體系信息化建設的重點在于，通過項目生命周期全過程的梳理，明確當前的業務流程及控制環節與POC管理要求的差距，然后根據POC管理制度的要求，結合公司管理需求，制定新的業務流程和控制要求，并落實到信息系統中。

首先，項目報價管理。在業務拓展階段，集團對項目的報價進行了全新的設計，將項目的報價明確必須包括風險金、人工成本、直接成本、間接成本、稅金、項目利潤等報價系數，由項目經理測算后請報價管理人員維護，經公司審批后正式生效，同時該報價也將成為項目合同簽訂后的對項目預算進行控制的標準。集團還開發了項目報價平臺，該報價平臺中搭建部分數學模型進行報價計算，報價的關鍵數據如間接成本、稅金、利潤等可以通過基礎數據維護自動獲取公司執行標準進行報價計算，公司維護基準作為具體執行的指向，項目執行數據由項目經理/報價管理人員填寫執行數據獲得計算結果。

其次，項目策劃。在項目準備階段，全面指導項目經營管理，根據POC管理要求，項目經理必須組織開展項目策劃工作，需編制3份計劃，系統根據邏輯關系自動創建業務管理的任務分解結構（WBS）、項目人力資源計劃（RBS）以及財務核算管理的財務分解結構（FBS）。另外，通過與生產系統的集成，及時將項目信息傳遞至生產系統，以便于生產與管理信息的一致性，從而實現財務核算規則以業務為源頭，為業務財務端到端的融合提供基礎。

再者，項目預算控制。項目預算管理也是項目準備階段的重要工作內容，根據項目報價數據，按照業務管理需要填寫相應的關鍵數據，由系統自動生成項目人工時、直接成本和間接成本預算，同時根據合理的經驗總結和劃分細度的管理要求，定義各個維度的預警閥值，在業務發生時（人工時填報、分包合同簽訂、直接費用和間接費用的報銷），系統自動根據閥值判斷是否超出預算。所有的項目成本發生和報銷審批均在系統內執行，從而保證每個項目在預算內執行。

此外，人工時管理。在項目執行階段，強化工時填報管理機制，工時管理是POC管理的重要組成部分，結合預算編制控制人員工時分配，保證數據的合理性；擁有集團工時填報功能三種模式的工時卡記錄：人工自行填寫、人工獲取數據填寫、自動創建工時，項目成員可以按照以上三種模式選擇填寫工時卡，工時單填寫時若超出預算測算范圍，系統提供預警功能，很大程度上提升了用戶體驗，有效地改進了設計人員不愿意、不積極填報工時的情況。加強員工信息管理，明確員工對應技術崗位和標準費率是強化人工時管理的前提，也為后續人工成本計算及預算控制奠定基礎。

收入與成本確認

對項目成本、收入的會計核算是核心工作，也是POC管理體系的核心，系統嚴格按照《企業會計準則第14號-收入》相關規定，按項目作為核算對象，按完工百分比確認收入；通過與生產系統的集成，及時獲取設計圖紙的完成狀態、業主圖紙驗收狀態，對于業務端已確認完工、且提供外部依據的階段，系統自動以完工進度與合同收款進度孰低原則，計算當期應確認的階段收入，從而在一定程度上遏制人為利用完工進度調節利潤的情況發生，增強了會計確認的可信度；針對成本管理，基于成本的發生機制設定歸集策略，實現人工成本、直接成本和間接成本的自動化核算與實時歸集，通過定制化的分攤平臺，定義靈活的分攤和分配規則，規范處理項目成本分攤和分配，同時通過定制化的成本結轉平臺，靈活處理項目成本結轉至主營業務成本或存貨-在產品，確保了收入確認和成本核算的配比，如實地反映了業務經營成果，準確核算其損益。

此外，集團在項目實施中還增加了BI（商務智能分析平臺）決策輔助分析模塊，建立集團級、公司級、部門級和項目級的完整地分析報表體系，為上至集團高層下至項目經理各級管理者提供及時、正確、完整的管理信息，在建設的同時梳理了集團管理分析評價的指標體系，也完善和提升了項目評價機制與項目“核獎”管理機制，通過商務智能分析平臺建立以責任成本考核、項目產值完成、項目回款率、客戶滿意度等多維度的項目評價機制。

精細化管理

現代設計集團通過完工百分比POC的引入和實施，完善項目管理的體系，并架構了集成化企業管理框架，為集團的精細化管理轉型提供了可能性。

首先，完善了精細化項目管理體系。強化了以項目為核算對象，將項目管理向前端延伸，規范對銷售機會管理、合同管理、報價管理、工時管理、收入和成本管理、項目后評價管理全過程的控制，實現對集團管理層的客戶信息、銷售機會、項目報價、項目預算、合同收費階段、項目收入和成本的透明化。通過POC項目的實施，梳理了2901個在手項目和4356個履行中的合同，及時清理和調整部分存在問題的項目，為后續持續健康運營降低風險。

其次，實現財務業務一體化管理集成。財務收入與成本核算流程，通過“online在線”的方式在信息系統中完成從開單申請到開單審批、從完工進度確認到收入確認、入賬的整個過程，保證系統中信息的完整性和統一性，提升財務業務一體化程度。

與此同時，健全基于崗位能力為核心的人力資源管理體系，將人力資源與項目管理的資源分配緊密集成，技術人員進行層級細分并設定人工標準費率，細化人工成本核算，通過工時管理，掌握集團人力資源應用狀況包括工作量、員工效率、利用率，促進項目人力資源合理調配，實現項目人力資源的最大使用效率。

無疑，也完善了企業經營狀況評估體系。通過在線管理及時、準確地為集團各級管理者提供管理數據，便于管理者準確辨識管理風險，提高管理的響應速度，建立企業評價體系。利用系統采集數據，按分析指標體系評價企業的運營狀況，為管理者決策提供輔助支持。

未來隨著完工百分比在集團的全面推進，信息化將再次對集團的管理能級提升起到助推作用。其工作重點將根據集團管理機制的轉型和改制上市的需求，以創建上海市國資委‘兩化融合’示范企業為抓手，實現“Online在線工作新模式”，試點推廣基于BIM的三維設計模式促進集團生產模式的轉型；全面打通生產平臺與管理平臺，實現數據的集成共享，將生產和管理之間的界限弱化，將銷售機會、客戶、合同、項目管理、協同設計、人力資源、POC、檔案管理、質量管理、科研管理、內容管理和知識管理等全面集成。

（作者單位：上海現代建筑設計（集團）有限公司信息中心）