汽車制造中的提前介入體制淺析

朱祝英 曹為杰

1.武漢理工大學 湖北 武漢 430070；

2.東風本田汽車有限公司 湖北 武漢 430056

引言

在汽車行業，量產階段的品質管理人員就是工廠內防范品質不良項目流出的最后一道防線。品質不良項目層出不窮，它們讓量產品質管理人員每時每刻都在忙碌，應接不暇。所有的不良項目，追根溯源，都是來自新車型階段的。在這個階段進行解析與推進更為有效，成本更低，如果量產階段品質管理人員參與，將更多的不良項目完結于新車型階段，能有效減輕量產階段的負擔，這就是提前介入體制。

1 對不良項目的流程分析

量產階段發生的所有不良項目，有的是一個車身部位因為沒有追加嚴格管控發生波動后引發的，有的是車身結構隱藏的缺陷引發的，都是從新車型階段遺留過來的殘余項目。它們可以分為以下兩大類：

1.1 新車型階段發生過的不良項目

新車型階段發生過的不良項目是相對好解決的不良項目，因為新車型品質管理領域會對這個項目保留完整的流程和履歷，從發生經過到解析結果與對策，方便量產品質管理人員借鑒與著手推進。它又分為兩小類，如下所述。

（1）有過對策的不良項目

有過對策的不良項目是新車型階段發生過的不良項目中最方便量產品質管理人員接手推進的不良項目，按照對策效果分為以下三種：

1）對策有效：此項目在量產階段再發的主要原因在于新車型階段的品質管理人員執行對策完畢，將主要因素恢復精度和進行改善后，并沒有與供應商或事項主因部門就事項的主因部位追加嚴格的管控要求，做好源流防止工作，這就導致不良項目的主因因素仍然處于波動狀態中，而量產中波動一旦擴大，這就會引發不良項目的再發。這類問題需要量產階段品質管理人員重溫解析流程，找出發生波動的因素，對它追加嚴格的管控和定期檢查。

2）對策效果不足：這類問題需要量產階段品質管理人員對新車型階段的解析工作資料徹底掌握后，確認效果不足的對策到底是對策制定出了問題還是解析出的因素并非不良項目唯一主因，按照自己的思路將解析工作重新推進一次，找出不良項目的主因并做出足夠有效的對策，然后做好源流防止工作。

3）對策無效：這類問題需要量產階段品質管理人員對新車型階段的解析工作資料徹底掌握后，確認無效的對策到底是對策制定出了問題還是解析出的因素并非不良項目的影響因素，將新車型階段解析工作已經排除的因素和制定的對策確認一次，然后按照自己的思路重新推進解析工作，找出不良項目的主因并做出足夠有效的對策，然后做好源流防止工作。

（2）沒有對策的不良項目

沒有對策的不良項目是新車型階段發生過的不良項目中量產品質管理人員比較難以接手推進的不良項目。很多時候，因為某個不良項目解析工作難度實在太高，或者被檢查出來的環節太晚，留給解析的時間不足，導致新車型階段品質管理人員無法擬定對策。

1.2 新車型階段沒發生過的不良項目

新車型階段沒發生過的不良項目是最難解決的不良項目，因為新車型階段這個項目的流程和履歷全部是零，移交給量產階段后品質管理人員沒有任何可供參考的資料。它又分為兩小類：

（1）未發現的不良項目

在新車型階段，生產部門經常在品質管理人員檢查記錄整車不良項目之前就先進行了初步加修，導致很多不良項目沒機會讓品質管理人員接觸到；有不少裝配困難問題都是生產作業人員多花時間克服，沒有向品質管理人員反映，而裝配困難問題往往是外觀不良項目在生產環節最先展現出的征兆。

從新車型階段過渡到產量巨大、工作節拍繁忙的量產階段后，生產部門沒多余的時間在進入品質管理環節前進行初步加修，生產作業人員也沒更多的時間可以花在克服裝配困難上面，于是這就導致了新車型階段未發現的不良項目在量產階段出現。

（2）隱藏的缺陷

很多零部件的單品規格文件上面會有耐候性、耐溫性和耐濕性等方面的要求，但是在新車型階段，因為接觸時間太短，并不像量產階段的品質管理人員那樣接觸過更多樣化的量產情況，可能對這些要求并沒有明確的認識，考慮不到這些條件與可能引發的不良項目之間的關系，于是在這些方面并沒有維持或者追加應有的嚴格管控。

從短暫的新車型階段過渡到量產階段后，氣候、溫度和濕度等因素會更加多變，隨著產量的增加，零部件在這些方面的缺陷更容易以完成車不良項目的形式顯露出來[1]。

2 對比分析

2.1 不良項目從新車型階段遺留下去的原因分析

不良項目之所以能從新車型階段遺留下來，進入量產環節，是因為新車型階段與量產階段之間的交接環節還存在一道天塹。對于很多車企，負責新車型品質管理的和負責量產品質管理的是兩套不同的班組成員，兩者的職責劃分區域已經限定，各負其責，對于跨領域的過渡交流和資料交接并不重視，這就導致新車型階段與量產階段的資料過渡和交接難以完全實施。

當新車型環節和量產環節的品質管理工作者缺乏互相溝通的時候，新車型推進環節的殘余不良項目會遺留到量產環節，而量產環節的經驗積累也無法有效反饋到新車型推進環節進行徹底改善。

2.2 量產提前介入體制

為解決新車型階段向量產階段過渡時在交接環節中的不足，可以從量產階段抽取品質管理人員加入到新車型階段，參與新車型階段那些疑難雜癥不良項目的解析，也可以自行主動開展解析工作。

帶著量產階段總結出來的經驗提前解決屬于既定目標的不良項目，這包括提前開展量產階段總結出的多發不良項目的解析推進工作，提交設計更改來消除總結出的設計缺陷，這樣一來，從新車型階段到量產階段的品質管理工作完好的交接就達成了，如圖1所示，不僅能將大部分的不良項目攔截在新車型階段就解析推進完畢，還能有效塑造一條從新車型階段到量產階段的溝通通道[2]。

圖1 兩種體制效果對比

3 體制展開流程

3.1 提前準備

量產品質管理工作者提前介入新車型階段，要做好提前準備，要做到帶著明確的目的和課題介入，介入后能直奔主題，一步步進行檢證和參與解析，直到最終完成預定的目標清單。需要做好如下三大類文件的準備：

（1） K/H集

K/H集是量產品質管理工作者平時積累下來的經驗總結，主要分為三小類：

1）單品管控：對于某個零部件，設計環節可能疏忽，沒有追加嚴格管理要求，生產環節可能經驗不足，沒有嚴格管理要求，導致該零部件的一個重點部位的管控不夠嚴格。

2）檢具檢測：對于某個零部件，可能因為設計環節和生產環節中的種種因素，例如設計和生產經驗不足，成本顧慮，以至于管理上存在不應該的簡化空間，導致該零部件的管控出現需要彌補的漏洞和缺陷，需要恢復到常規狀態。

3）單品改進：對于某個零部件，可能因為設計環節和生產環節中的種種因素，發生產品結構、材料和工藝等環節中存在可以優化的改進空間，導致該零部件裝配性能、耐熱性能和耐候性能等不足，需要改進。

（2）量產階段重點項目

量產階段重點項目大致分為：

1）發生件數最多：發生率高，需要找到量產環節解析出的主要因素，在新車型階段就進行有效的預先檢證與對策。對于這種不良項目，量產階段要進行改善會花很長時間與更多的資金，因為量產階段產量大，留給改善的生產空隙期很短，而且改善前還需要預留庫存備品；而新車型階段因為產量小，生產空隙期較長，也不需要預留庫存備品。

2）再發次數最多：再發率高，需要找出量產環節解析出的不穩定因素，在新車型階段就追加嚴格的管控要求，并約定好定期進行重點檢證管理。

3）難以徹底解決：難以徹底解決的不良項目可能是多重因素共同影響導致難以解決，也可能是設計樣式上存在缺陷導致無法通過量產環節的途徑進行解決。多因素的可以多對策共同推進解決，設計樣式上存在缺陷的，正好在新車型環節介入進行改善，一勞永逸。

（3） 反饋

可以在新車型環節反饋給設計部門的總結主要：

1）局部更改：零部件設計中出現缺陷并不罕見，缺陷基本是局部區域，此時，局部進行更改就足以完成改善。

范例：某頂棚飾板墊塊追加。因頂棚飾板存在高低兩種配置，在與D立柱飾板配合部位高配在此處多了兩個墊塊，支撐著頂棚飾板，與D立柱飾板配合后不會凹陷下去，而低配的沒有，這就引發頂棚飾板與D立柱飾板間隙大不良項目。對低配版頂棚飾板也追加兩個墊塊之后，不良項目得到解決。

2）整體替換：在零部件設計中缺陷太大導致這個單品完全不滿足設計要求，還會引發相關的不良項目，這時候就需要進行整體替換了。

范例：某尾燈線束卡扣更換。某尾燈線束卡扣的本體結構太長，對線束的約束力不足，導致卡扣整體被線束的擴張趨勢扭轉變形，同時卡扣并未追加防水棉隔層，引發了卡扣處尾門漏水不良項目。對卡扣進行整體替換，換上一個整體強度更高，追加了防水棉隔層的卡扣后，不良項目得到解決。

3）細則要求增加：有些時候零部件設計中遺漏了對某些性能的要求，導致在某種特定工況下這個單品會引發相關的不良項目，此時就需要追加相應的細則要求。

范例：某前格柵卡爪部位追加耐熱性能要求，解決了不良項目。

3.2 擬定目標

量產階段品質管理人員提前介入之后，擬定的目標一般分為以下四類：

第一類，新車型階段發生的疑難雜癥。這類項目解析和推進工作的難度較高，容易從新車型階段遺留到量產階段。提前介入參加到這類不良項目的解析推進工作，如果能在進入量產階段前就共同解決完畢那就是最好，如果解決不完，至少量產階段的品質管理人員對這個不良項目有完整的數據履歷和推進思路，繼續推進下去，工作難度大減。

第二類，潛在的缺陷。這類缺陷主要涉及耐熱性、耐候性或耐濕性等方面，當環境條件進入某些特定情況（例如酷暑高溫、冰封嚴寒等）時才會發生，有些是需要大規模量產才能發生。提前介入可以在這些缺陷轉化成不良項目之前就先將它們扼殺在萌芽狀態。

第三類，量產階段過往車型的重點不良項目。這類項目大多是量產階段過往車型的最多發、最多再發和反復發生等不良項目，量產階段在這些不良項目上花費的解析與推進時間很長。提前介入可以確認新車型是否也存在這些不良項目，然后依照量產階段的解析工作經驗將這些重點項目提前解析推進完畢，追加嚴格管控，做好源流防止工作。

第四類，裝配不良和困難等項目。這類項目在新車型階段都是依靠生產部門的客服和裝配后延長加修彌補的，而這兩項措施到了量產階段都是無法做到的，于是就引發了相關的不良項目。提前介入解析推進完這些問題，等于為量產階段做好了相關不良項目的源流防止工作。

3.3 介入階段

介入階段最好選取在新車型推進的末尾階段，即量確階段到先量階段之間。選擇這個時間段是因為在新車型推進的末尾階段，大部分的不良項目已經得到了解決，剩下的除了難以解決的困難項目，就是隱藏起來的缺陷項目。

難以解決的困難項目，遺留到量產階段容易變成量產階段Worst項目，困擾量產品質管理人員；在新車型階段還隱藏著的缺陷項目，遺留到量產階段會變成一顆不定時爆炸的炸彈，一旦爆發，難以應對。所以在新車型階段末尾介入是最有效的，因為此時需要應對的不良項目都是以后量產環節的心腹大患，它們也是提前介入的主要目標。

而且這個階段已經接近量產環節，此時量產品質管理人員已經擁有一定的自主權利，可以對不良項目提出自己的看法和做出相應對策了。

3.4 介入工作

介入之后的工作分別是解析推進工作，單品檢證工作和設計更改工作。這三項工作可以是量產階段品質管理人員自主主導，也可以是參與到新車型階段品質管理人員主導的工作中。

解析推進工作的重點在于參與到新車型階段品質管理人員主導的疑難雜癥不良項目解析推進和量產階段品質管理人員主導的過往車型重點不良項目的確認與解析推進。

單品檢證工作的重點在于參與到新車型階段品質管理人員主導的單品檢證和量產階段品質管理人員主導的單品潛在缺陷確認與改善。

設計更改工作的重點在于將量產階段品質管理人員確認出的設計仕樣不良反饋到設計人員，讓他們做出改善并納入到技術儲備，以免以后再設計出類似的缺陷。

3.5 改善

采取這個體制的優勢和改善除了將不良項目成功解決在進入量產階段之前，還有量產階段品質管理人員與新車型階段品質管理人員之間的加強溝通。

量產階段品質管理人員的優勢在于，量產階段擬定的對策因為車型制造時間更長，能更有效地確認對策的效果，在制定有效對策和再發防止方面更有經驗。新車型階段品質管理人員的優勢在于，因為擁有日方技術支援，享受更多的培訓，在解析手法、思路和輔助工具方面擁有更多的經驗積累，同時在對策擬定方面思路更開闊。這兩者之間加強溝通有助于兩方面吸取對方的長處，強化自身工作能力。

4 結束語

面臨更加嚴峻的經濟環境，車企需要更加注重品質這塊招牌，來贏得消費者和占據市場份額，直到守得云開見日出，迎來國內經濟趨勢扭轉放緩再度一路高歌的光明未來。在量產階段品質管理層投入更多重視，引進和建立提前介入體制是廣大車企發展壯大的好方法。