房地產企業財務管理與成本控制的協同管理

李光耀

摘? ? 要：對于當前的房地產企業來說，為了提高自身的市場競爭優勢，增強政策環境適應能力，企業要在保障自身良好的經營與發展的同時，利用財務管理與成本控制的協同發展優勢，有效降低經營成本，提高企業的綜合效益，促進企業實現長足的發展與進步。

關鍵詞：房地產企業;財務管理;成本控制;協同管理

1? 房地產企業成本構成

1.1? 房地產企業所面臨的顯性成本

從顯性成本的本質上看，其歸屬于會計成本類別。房地產企業受到自身特性影響，從其顯性成本構成上看，可以概括為以下幾個部分：（1）人工成本。毋庸置疑的一點，房地產行業屬于一個勞動密集型產業，因此，從房地產企業成本構成上看，人工成本所占比重還是比較大的。例如，非正式員工在提供勞動的過程中，報酬都是每日一結。通過以上論述能夠清楚看到人工成本在房地產企業當中屬于一種剛性的費用支出，尤其是在我國平均工資水平不斷提升的情況下，企業人工成本總量也呈現出不斷上升態勢。（2）設備購置成本。對于房地產企業而言，無論是市場競爭方面，還是在資質認證方面，設備規模都是一個十分重要的因素。而目前建筑市場當中，大型設備一般都處于寡頭市場結構，所占比重超過60%，所以機械設備的價格相對來說也比較高。而這也令房地產企業面對著比較大的資金壓力。（3）資金使用成本。房地產企業在日常經營管理過程中，一般都需要較大的外源性資金供給。在這樣的情況下，企業就會向商業銀行尋求借款并支付一定利息。另外，為了能夠滿足自身企業對房地產市場變化的適應性，所以相關行為也在很大程度上提升了資金使用成本。

1.2? 房地產企業所面臨的隱性成本

對于房地產企業而言，在進行成本管理的過程中，沒有重視對隱性成本的合理控制，而這種情況的出現，導致企業成本管理效用無法得以最大程度上發揮。因此，本文針對沉淀成本、機會成本兩項內容進行闡述。（1）沉淀成本。對于房地產企業來說，沉淀成本主要產生于大型成本購置過程。對于大型成本而言，其具有資產專用性比較高的技術特征，也正是在這樣的情況，對于房地產企業而言，如果改變企業性質，也無法將設備用于其他領域，所以在這個過程中必然會導致沉淀成本的存在。（2）機會成本。對于房地產企業來說，主要來源于資金的實際使用。房地產企業在確定開發項目之后，將會有大量的資金注入，最終能否發揮資金效應，完全取決于項目選擇是否科學。而在資金短缺的情況下，必然會產生機會成本。

2? 加強房地產企業財務管理與成本控制協同效應的有效策略

2.1? 創造協同管理前提條件，明確財務管理基本思路

2.1.1? 建立資金結算中心，實現資金統籌管理

房地產企業要結合自身的經營實際建立全過程的資金集中管控機制，搭建財務共享平臺，建立統一的資金結算中心，以更好地整合企業內部資源，降低成本損耗，提升企業的資金管控能力。企業要全面梳理和分析各個業務流程，找出成本的關鍵控制點，按照不相容崗位分離原則設置專門的成本內控崗位;完善資金的控制措施和審批程序，建立嚴格的授權審批管理制度;實行資金預算控制，加強現金流量分析，強化成本預算支出的持續監管;規范資金流程管理，實行“收支兩條線”管理模式，以資金管理為主線強化財務管理與成本控制的協同。

2.1.2? 積極創造協同管理的條件，構建協同管理機制

第一，企業的管理是離不開人的主觀創造的，因此企業要從員工的角度出發，提高員工的協同管理意識，明確規定員工的協同管理職責，通過各崗位員工工作內容上的協同來促進財務管理與成本控制各項工作有效實施落地。第二，企業要注重部門之間的協作配合，隨著近年來房地產企業逐步開始構建扁平化的組織結構，各平行部門間的糾紛矛盾成為企業財務管理與成本控制協同作用發揮的重要影響因素，企業許多部門認為財務管理或成本控制屬于財務部門的分內工作，因此在開展相關的管理控制活動時參與積極性不高，甚至于因為企業實施的一些成本控制措施影響到了一些部門或個人的既得利益，導致其對財務內控抵制情緒較大。為此，企業領導人員要采取強有力的推進措施，通過嚴格的責任追究制度來強化財務內控約束，樹立財務內控權威。第三，要構建與企業系統運行相一致的動態協同管理機制。在財務管理與成本控制的過程中，二者各自需要根據環境變化改變工作方向和內容，也需要結合對方的工作開展情況做出調整和配合，因此要通過建立動態的機制體系降低調整難度，減少機制阻礙。從企業全局出發，充分考慮到各種發展因素，確保實現最大的協同效益。

2.2? 建立財務管理制度體系，加強關鍵成本控制力度

2.2.1? 預決算審計成本控制

在進行預算算財務審計時，需要明確各個部門的管理權責，由工程管理中心提供完整的預決算工程資料、配合復審和三審預決算活動。由成本控制中心負責編制預決算，按既定預算計劃實施和控制成本，對項目全程進行監控，配合預決算復審工作的開展等。由財務管理中心進行預決算復審，監控重要成本控制節點，對項目結算結果負責。

2.2.2? 材料成本控制

在控制材料成本時，財務管理中心需要對成本控制中心提交的招標及材料采購合同中的金額、數量等信息進行審核并簽字，在審核前，要進行深入的市場調查，加強授權審批監管，防止不法分子借機貪污腐敗。

2.2.3? 日常成本控制

在控制日常開發成本時，要實行精細化成本控制管理，包括細化成本開支標準、監控材料、設備的采購及入庫驗收等，財務人員根據細化的成本預算明細項目進行成本核算，建立成本管理臺賬，設置成本關鍵預警點，及時向成本控制中心和企業領導反映成本情況，配合有關部門對成本項目進行檢查和監督，每月編制成本預算執行表及分析報告報送給領導和成本控制中心。

2.2.4? 稅收成本控制

稅收成本的控制主要是從稅務籌劃的角度來進行成本控制，實施新稅改政策后，企業要按照房地產項目開發過程圍繞項目拿地、項目設計、建設施工、房屋銷售、持有以及后期管理等多個方面的內容來開展稅籌活動。如在拿地階段，房地產企業需要注重選擇合適的土地獲取方式，要盡量避免視作銷售的配套設施建設行為;在產品設計階段，盡量選擇可進行稅前抵扣的籌資方式，以有效降低稅負，按照稅率標準要嚴格實現不同業務活動的分離計算。在項目建設階段，要綜合計算甲供材料和包工包料兩種工程模式在考慮稅收成本后項目的利潤總額，充分地利用稅收優惠政策減少企業應繳稅金等。另外，根據2019年4月的營改增最新政策公告，為了進一步降低企業稅負、深化增值稅改革，對多個行業稅率進行了調整，因此，企業財務人員要積極主動地向稅務機關人員了解稅收變動事項，積極做好稅收籌劃，降低稅收成本壓力。

3? 結束語

隨著供給側結構性改革逐步深化，我國政府在不斷地加強對房地產行業的宏觀調控，房地產企業面臨的市場競爭壓力也越來越大。一些房地產企業為了增強競爭優勢，開始逐漸向集團化、專業化的方向發展，企業的經營規模一旦擴大，就需要建立起一個有效的內部協調機制，來統籌各項工作活動的開展。財務管理與成本控制作為企業經營管理的重要組成部分，二者如何實現協同管理對企業長久的生存與發展至關重要。

參考文獻：

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