核電工程的里程碑進度預警管理

楊彥　史云萌　劉紹智

【摘要】本文根據國內核電站工程中里程碑進度預警的管理經驗，分析了里程碑進度預警管理的工作原理。通過提前對影響該里程碑實現的先決條件進行梳理，分析出主要影響因素，并由進度控制部門發布進度預警，提出建議措施，督促各相關方采取措施解決存在的問題。通過進度預警的應用形成了一套有效的進度預警管理方法，一定程度的促進了計劃的按期實現。

【關鍵詞】里程碑;進度預警;核電工程

只要是工程項目，就需要進行進度控制，特別是大型的核電工程建造項目，進度管理尤其顯得重要。現在的工程項目投資和建設管理模式和過去舊的工程項目投資和建設模式相比，投資方和業主方對工程項目進度管理提出了更高要求，這就需要我們用新的管理思想和管理技術對項目進度進行管理。進度預警管理是進度控制管理中事前控制的范疇，核電工程規模大，涉及面廣，接口復雜，工程進度往往受到較多因素的影響，工程節點按期完成存在一定風險。針對影響工程節點或整個工程按期完成的因素及時進行預警，可以提醒項目決策者和職能部門盡早采取措施，保證各工程節點順利實現。

1、里程碑進度預警的工作原理

里程碑進度預警工作由一般由項目進度控制部門牽頭，主要針對安裝工程三級里程碑及控制點進行預警工作，在相應節點計劃開始（完成）前的一定時間，分別從技術、物項、施工等方面對先決條件進行梳理分析，以此判斷這些方面的因素對相應里程碑、控制點按時實現的影響程度，對于可能出現的偏差發布預警，并提出相關建議措施，各責任部門進行內、外部溝通協調，同時由項目領導予以關注、協調，通過提前發現問題，解決問題，最大程度的減少對工程進度的影響。

2、各級里程碑定義

L1：一級里程碑。是工程項目的整體目標計劃，由業主方編制發布;L2：二級里程碑。EPC總承包公司發布的二級進度計劃中關鍵里程碑;L3：三級里程碑。是承包商在二級進度計劃的基礎上，根據現場實際情況編制的，是合同目標節點。對于核電建造的施工承包商來說，納入里程碑進度預警體系是三級里程碑。

3、里程碑預警工作流程

3.1里程碑預警等級

預警分為三個等級，分別為紅色、黃色、藍色;其中紅色級別最高，黃色次之，藍色最低。

表1? ? ?各級預警觸發條件

3.2里程碑預警工作流程

里程碑進度預警工作由進度控制部門牽頭，技術、物項、施工、項目經理部等部門密切協作，共同完成此項工作。預警發布后按照預警級別的不同，按照項目領導的分工分別予以督促協調，通過領導的重視促進進度預警起到效果。工作流程大體如圖1：

圖1? ?里程碑進度預警工作流程

4、里程碑預警工作實施要點

4.1里程碑的設置

設置里程碑節點是里程碑預警工作的前提和基礎，里程碑節點的設置除了滿足上級進度計劃的要求外，還需要進行合理的計劃安排，是對技術、物項、施工條件、資源準備等多方面的最初梳理，對后期里程碑預警管理工作至關重要。

三級里程碑的設置是根據上游單位二級進度進行編制的三級進度計劃中的關鍵節點，在設置三級里程碑節點時要充分考慮工程整體安排、施工單位自身條件、施工邏輯優化、現場條件等各方面因素

4.2里程碑的先決條件疏理

里程碑先決條件梳理工作由項目計劃管理人員牽頭負責，項目部其他部門予以配合提供相關數據，責任分工如表2：

表2? ? 里程碑先決條件梳理表

注：S表示相應節點開始時間，F代表相應里程碑節點完成時間，S/F-4個月表示相應里程碑節點開始或者完成前4個月。

4.3里程碑預警的解除

除了在啟動里程碑梳理時需對里程碑進展進行進度對比外，在預警在執行過程中，也需要進行進度對比，檢查進度發展趨勢，并檢查相關責任單位采取的措施是否有效，以便讓項目部領導決策是否需要加強控制措施或采取其它措施。當各責任部門提出預警解除申請時，計劃部相關工程師需要認真核實該項問題是否得到解決，并不定期地對計劃偏差進行分析比較，可采用圖表的形式觀察預警發布后計劃偏差情況。

5、里程碑進度預警的應用

國內某核電站常規島主行車可用里程碑節點在已經滯后2個月的情況下，通過進度預警的有效實施，提前梳理問題，發現問題，并針對性的解決問題，使得此節點得以實現，為后續安裝工作的順利開展打下堅實的基礎。證明了里程碑進度預警工作的必要性，對于里程碑進度預警工作總結如下幾點，以便為后續項目的進度管理提供借鑒：

（1）進度管理一定要重視事前控制，提前梳理出各里程碑節點實現的先決條件，并動態跟蹤各條件的進展;

（2）進度預警工作是個系統工程，需要項目部各部門緊密配合，及時反饋各自范圍內的進展信息，為進度控制人員提供分析依據;

（3）提高進度控制人員的專業能力，要能有預見性的開展工作，當發現進度存在滯后趨勢時，能提出合理的解決措施，并督促措施的有效實施;

（4）當某些物項不能按時到貨時，項目部要提前考慮應對措施，做好施工邏輯優化;

（5）進度預警發布后，項目領導要予以高度重視，各責任部門要圍繞預警單和先決條件清單開展工作，同時提高執行力度，確保各制約因素得到按時解決;項目部各相關部門要擰成一股繩，集中力量解決問題;

（6）成立以項目經理部為領導核心的進度預警管理機制，當進度預警發布后，分別由相關領導牽頭協調解決相關問題。

結語：

在核電建造過程中，應用里程碑進度預警的管理手段，提前對里程碑實現的先決條件進行梳理，分析出主要制約因素，進行相應級別的預警。達到事前控制的目的。可以有效的為進度控制提供管理手段，同時也為其他施工項目提供了進度管理思路。

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