行業(yè)“地震”，飛鶴為何能獨善其身

冷友斌

飛鶴的三個關(guān)鍵時刻

飛鶴五十多年發(fā)展中歷程，有三個“關(guān)鍵時刻”。

第一個“關(guān)鍵時刻”是二次創(chuàng)業(yè)的時刻。

飛鶴1962年建廠，最早是黑龍江農(nóng)墾建設(shè)兵團下面的一個企業(yè)，后期改名趙光農(nóng)場，我就是生在、長在這個農(nóng)場的。我學的是食品和乳品工藝專業(yè)，畢業(yè)后回到農(nóng)場，從技術(shù)員一直做到了場長。

2000年的時候流行轉(zhuǎn)制，要轉(zhuǎn)成全牧式民營企業(yè)。到了2001年，我們農(nóng)墾又成立了一個集團，要求必須得加入集團，否則企業(yè)就得收回去。那期間我下決心要出來單干，公司里也有100號人出來跟著我，接過了“飛鶴”這個品牌和當時企業(yè)的一千多萬元債務(wù)。

2001年8月，我們帶著“飛鶴”品牌轉(zhuǎn)至齊齊哈爾克東縣，成立黑龍江飛鶴乳業(yè)有限公司，開啟了二次創(chuàng)業(yè)之路，這是飛鶴保住品牌、重新建立品牌的轉(zhuǎn)折點。

第二個“關(guān)鍵時刻”是2003年非典時期。

2003年，非典在國內(nèi)肆虐，造成快消品大量積壓，不少經(jīng)銷商都遇到了人生中最困難的時期，資金鏈非常緊張。

怎么與經(jīng)銷商同甘共苦？我們對那些發(fā)展愿望強烈、銷售隊伍素質(zhì)過硬、商業(yè)信用評估優(yōu)良的經(jīng)銷商進行了預(yù)先供貨，緩解他們的資金壓力，還做了一些服務(wù)來保證質(zhì)量、控制疫情，以及相應(yīng)的正面?zhèn)鞑ズ鸵龑?dǎo)。

非典讓我們真正認識到渠道的變革來了。由此，我們在運營方面進行了大膽革新，包括由傳統(tǒng)的大經(jīng)銷商體制轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交?，扁平成一級?jīng)銷商，逐漸由渠道銷售拉動型，轉(zhuǎn)變?yōu)橐云放?、產(chǎn)品（科研、品質(zhì)）拉動，也率先成立了自己的電商隊伍，渠道整合為電商平臺合作、布局專業(yè)母嬰店、整合傳統(tǒng)商超三種。

第三個“關(guān)鍵時刻”便是2008年“三聚氰胺事件”發(fā)生后。

我們中國人都把希望寄托在下一代身上，所以就會特別關(guān)注奶粉。2008年“三聚氰胺事件”發(fā)生后，我自己是堅信飛鶴產(chǎn)品肯定沒有問題的，因為我們的產(chǎn)業(yè)集群全程可控可追溯，提前布局了產(chǎn)業(yè)集群動作，由過去“農(nóng)民+奶站”的傳統(tǒng)養(yǎng)殖模式，轉(zhuǎn)變成大牧場產(chǎn)業(yè)集群自給的模式。

但自己說了不算，必須有第三方檢測機構(gòu)、政府質(zhì)檢部門的權(quán)威意見才能算數(shù)。那時我急得上火，不得不去打吊針，在看中央電視臺公布各乳品質(zhì)檢報告時緊張得手心出汗，壓力可想而知。當聽到新聞?wù)f飛鶴沒有問題后，我一把將吊針拔下來，立刻指揮在全國大力生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。

飛鶴因為是為數(shù)不多的幾個沒有被三聚氰胺牽扯的企業(yè)之一，所以那時候，只要飛鶴奶粉一上貨柜立即被搶光，隨后那一年銷售也大幅度上漲。但“三聚氰胺事件”對乳品行業(yè)的影響是非常大的，導(dǎo)致在國人眼中，國產(chǎn)奶粉全都不好，而外資奶粉都是好的，連墨西哥、巴西的奶粉也覺得很好。

這是一個大的轉(zhuǎn)變。當時，消費者把孩子的口糧都寄托在外資奶粉上了，國產(chǎn)奶粉集體陷入困境，大部分企業(yè)都在虧損邊緣。這件事也深刻地教育了乳品行業(yè)，一定要抓品質(zhì)、要自立，要有社會責任感，為中國寶寶生產(chǎn)更優(yōu)質(zhì)、更適合他們的奶粉。

我們現(xiàn)在有五個工廠，農(nóng)場里萬畝耕地都是大型機械化運作，工廠基本上都是智能化，設(shè)備從德國進口，鮮奶從牛身上擠下來之后也是零接觸。

企業(yè)擺脫困境的四點心得

經(jīng)歷過這些“關(guān)鍵時刻”，讓我明白，在遇到困難的時候，企業(yè)如何擺脫困境，調(diào)整戰(zhàn)略和資源的布局，預(yù)測未來等變化，這些都是企業(yè)成長的經(jīng)驗。

具體來講，主要有四點心得：

第一，企業(yè)家要有預(yù)見性，要讓企業(yè)具備應(yīng)付突發(fā)事件的能力。

企業(yè)家有了預(yù)見性，才能憑借市場的經(jīng)驗和敏銳性，提前判斷、提前布局，快速調(diào)整，在突發(fā)事件發(fā)生后迅速布局。

比如，二次創(chuàng)業(yè)的時候非常艱難，但我們團隊信心非常堅定，在最困難的時候也要把它發(fā)展起來。那一次，是企業(yè)的真正轉(zhuǎn)型，國企轉(zhuǎn)向民營，轉(zhuǎn)變市場角度和經(jīng)營模式，從原來做傳統(tǒng)批發(fā)轉(zhuǎn)到面向客戶、轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟，由過去傳統(tǒng)的銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)榻K端模式。一直以來，我們團隊都堅定地相信會創(chuàng)造出美好的未來。

預(yù)見性和快速反應(yīng)是緊密相連的，如果只是看見了問題，但反應(yīng)慢，同樣也會帶來很大問題，預(yù)知的前提下要快速動作。

比如這次新冠疫情，大家不出門了，電視肯定會起很大作用，企業(yè)的品牌傳播渠道就要及時調(diào)整。另外，在面對變化時要快速轉(zhuǎn)型變革，找到自己的生存方式。

第二，企業(yè)要承擔起社會責任。

不管什么時候，企業(yè)不光要做好客戶服務(wù)，還要承擔起相應(yīng)的社會責任。在大災(zāi)大難面前，金錢不是最重要的，企業(yè)的社會責任是最重要的。

飛鶴的很多高管做了幾十年，非常熱愛這個行業(yè)，覺得做嬰兒奶粉就是做“家”的文化。在飛鶴不準有窮人，也不準有看不起病、吃不上飯的情況發(fā)生。我們內(nèi)部有愛心資金，員工大病大災(zāi)都不用發(fā)愁。我自己還有一個助學資金，從2005年開始已經(jīng)堅持了十幾年，平均每年大概管600個孩子上學。我的想法是，這些錢都是我們做市場賺來的，我們賺完錢還要反哺到社會，要給社會帶來一點貢獻。

飛鶴對社會的貢獻最大的是產(chǎn)業(yè)集群模式。我們從2001年開始抓奶源體系，保證鮮奶的質(zhì)量，如果飛鶴當時沒有率先去做，可能就不會有目前大家都建牧場的現(xiàn)象。我認為這就是我們的貢獻，創(chuàng)造了一個行業(yè)發(fā)展的最佳模式，引領(lǐng)大家都抓奶源、打品牌，能變成一個標準，引領(lǐng)中國乳業(yè)重新崛起。

第三，要打造一個能作戰(zhàn)、有協(xié)作的團隊。

我們的團隊是一個非常能打、能拼、能戰(zhàn)的團隊，對企業(yè)非常忠誠，而且熱愛這個行業(yè)。團隊協(xié)調(diào)不能忽視。這次疫情發(fā)生后，我們大年初二已經(jīng)有了整體的動作要求，所有部門都在動，物流備貨、送貨上門、專家科普，400電話24小時答疑等，通過物流、電商、經(jīng)銷商等合作伙伴的抱團發(fā)力，切實保障了億萬中國寶寶不斷口糧，幫助維護我國嬰幼兒奶粉市場穩(wěn)定。

比如我們的物流團隊，為了確保疫情期間備貨充足，大年初二部署了“疫情供貨保衛(wèi)戰(zhàn)”后，物流團隊立即溝通基地緊急調(diào)配了117輛運輸車裝貨;同時物流全體員工提前返崗、溝通承運商、印刷標語、調(diào)配庫存、聯(lián)系倉庫等工作。大年初三便安排所有車輛前往全國6個儲備倉，馬不停蹄地穿梭在鄭州、信陽、蘇州、黃石、西安等地。

第四，企業(yè)發(fā)展到一定階段需要外腦助力。

我認為一個企業(yè)的成長不能光靠自己團隊的能量，還要多借外力。

早年在國企工作的時候，我就請過哈工大的一個市場營銷系老師。我第一年付給他二十多萬元，當時農(nóng)場領(lǐng)導(dǎo)還說我是個敗家子，后來他去服務(wù)哈啤了。2001年創(chuàng)業(yè)后，我覺得方向還是不準確，到北大請了一個老師做了創(chuàng)業(yè)第一步的戰(zhàn)略，也是做高端，但是沒有現(xiàn)在這么高端。

十多年里，我們一直都在做產(chǎn)業(yè)集群，為品牌打造了堅實基礎(chǔ)。2008年后的那幾年，飛鶴也取得了很大進步，但由于國產(chǎn)奶粉品牌競爭逐年加劇，外資奶粉也加大在華布局，導(dǎo)致我們增長非常乏力，到2015年也只有三十多億元的銷售額。

可我們沒有氣餒，在最困難的時候，我們團隊都能守住，而且都立志要把企業(yè)發(fā)展起來。于是，我重新開始整理飛鶴的市場、產(chǎn)品和品牌。2015年，經(jīng)過君智戰(zhàn)略咨詢團隊幾個月的大量調(diào)研，最終制定了“更適合中國寶寶體質(zhì)的奶粉”這個戰(zhàn)略機會，既結(jié)合了中外體質(zhì)、飲食結(jié)構(gòu)、母乳等的差異，又結(jié)合了飛鶴自身幾十年專為中國人研制奶粉的企業(yè)基因，讓我們更加堅信了去走正確的方向和正確的路。

企業(yè)發(fā)展到某個階段一定要請咨詢公司，咨詢顧問可以多視角、多維度地幫助你看到問題。我自己有很多顧問，包括戰(zhàn)略顧問、營養(yǎng)顧問、品控顧問、資本顧問等，他們幫助我們更全面、更深入、更冷靜地看待企業(yè)、診斷企業(yè)，給我們提發(fā)展建議，讓我們少走彎路。