模糊綜合評判法分析下的業(yè)主方核心管理指標評價

郇 宇

（中交第四公路工程局有限公司， 北京 朝陽 100025）

0 引言

業(yè)主方是項目建設(shè)中極其關(guān)鍵的一方，不僅承擔(dān)著項目的整個投資，即產(chǎn)生項目的源泉，也是整個社會建筑行業(yè)發(fā)展的主流軍，因此可以說業(yè)主方的項目建設(shè)管理就是整個項目建設(shè)管理的核心。建設(shè)項目業(yè)主方的項目管理一般包含的內(nèi)容有：項目的投資控制管理、項目的進度控制管理、項目的質(zhì)量控制管理，其中的每項管理的成敗都直接影響了業(yè)主方項目管理的成敗，其管理任務(wù)也是涉及到了項目的全生命周期中的[1]。成本、質(zhì)量、進度，三者有機的結(jié)合，管理則需要較高的專業(yè)管理水平，要具有統(tǒng)領(lǐng)全局的觀念，但是基于存在的業(yè)主方的管理模式來看，我國的項目管理水平普遍偏低，一方面是由于不健全的建設(shè)工程領(lǐng)域的誠信等體制，另一方面是整個建設(shè)大環(huán)境下的不良習(xí)慣，這些存在的弱勢直接造成了業(yè)主方管理的失誤，因此，如何處理好業(yè)主方的管理，得到合理的管理水平和期望效果，值得研究。國內(nèi)研究者從技術(shù)層次和非技術(shù)層次上進行了業(yè)主方項目管理的研究，得到了系列的分析研究成果：如李海更多的分析了業(yè)主方在項目管理中的缺點，即盲目性，利用層次分析法進行了項目業(yè)主方核心管理因素的定性和定量分析，為項目業(yè)主方的優(yōu)化管理提供了理論依據(jù)[2]。以上的研究成果盡管涉及的業(yè)主管理層次較多，但是目前國內(nèi)的業(yè)主方的項目管理主要研究點依然還是業(yè)主方的質(zhì)量控制上，對全生命周期的項目管理核心要素研究還不多，研究深度還不夠，同時質(zhì)量控制過多的在組織模式上，多項目的管理研究還比較少，因此需要從多項目的管理共性上進行研究，而不是單一項目的特點，找到合適的理論共性分析方法和模型，對全生命周期的業(yè)主方的核心因素進行管理和多項目的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、資源配置分配等進行綜合評定值得研究。本文以甌海區(qū)鐵路站前保障性安居房項目為背景，研究業(yè)主方核心能力控制指標，并進行模糊綜合分析法下的定量評價。

1 模糊綜合評判法基本原理

1.1 層次分析法

層次分析法是一種被廣泛運用企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、能源需求、項目管理、經(jīng)濟政策評價等方面的經(jīng)濟學(xué)方法。該方法的基本特點是簡單、實用性強。其基本思路是化復(fù)雜為簡單，即對復(fù)雜問題進行分解，形成層次路線，進行不同問題之間的對比分析從而確定決策方法的權(quán)重程度。該方法用以解決分析問題的定性和定量分析，提高決策的執(zhí)行效率，促使得項目的決策人員之間的溝通更加融洽和快捷。相比其他的分析方法，該方法能夠靈活運用，比其他方法更能夠解決現(xiàn)實的復(fù)雜問題，在定性分析的基礎(chǔ)上實現(xiàn)指標任務(wù)的定量分析[3]。

層次分析法比較適合項目的投資評估和技術(shù)指標的重要性權(quán)衡，因而在項目的全生命周期中針對建設(shè)項目業(yè)主方核心能力管理使用層次分析法是很適合的和有效的。層次分析法主要步驟有：1）識別目標的影響因素；2）建立指標評分系統(tǒng)；3）建立多次評價體系；4）計算指標權(quán)重。

其中指標權(quán)重計算過程為：首先對所有因素進行兩兩對比，確定因素間的比較結(jié)果，從而建立判斷矩陣，再求解判斷矩陣的最大特征根值，進行一致性檢驗，最后獲得比較因素的權(quán)重值。

1.2 模糊綜合分析法

模糊綜合評價法更重要的是突出定量分析模型，較多的運用了模糊數(shù)學(xué)的理念，結(jié)合定性分析解決不確定性的問題，實現(xiàn)定性和定量的雙重評價。因而運用模糊綜合評價法分析項目全生命周期的技術(shù)或者造價控制指標能夠有效的得出理想的結(jié)果[3]。

模糊綜合分析法的流程為 ：建立綜合評判集合→綜合考慮各個因素之間的隸屬度、隸屬函數(shù)→確定評價基本模型→確定因素的權(quán)重值→綜合評價分析。

2 甌海區(qū)鐵路站前保障性安居房項目業(yè)主方核心管理指標評價

2.1 工程概況

甌海區(qū)鐵路站前保障性安居工程B-24a 地塊項目由6 棟高層住宅樓（1# ～ 6#）、1 棟沿街商業(yè)（7#）、幼兒園及一層地下車庫組成，其中1#住宅樓31 層，2#住宅樓32 層，3#住宅樓30 層，4#住宅樓23 層，5#住宅樓26 層，6#住宅樓28 層，均為剪力墻結(jié)構(gòu)，樁筏基礎(chǔ)。7#商業(yè)二層與3#、4#住宅樓連通。地下一層局部有人防，幼兒園、獨立裙房及附屬設(shè)施為單層或多層，主體結(jié)構(gòu)為鋼筋砼框架結(jié)構(gòu)，地基為樁承臺地基。目前，項目中1#～3#棟已經(jīng)交付使用。

本項目建設(shè)單位為浙江甌海鐵路投資集團有限公司、中交溫州高鐵新城投資發(fā)展有限公司，施工單位為中交第四公路工程局有限公司。

項目實施前期設(shè)定了三個創(chuàng)優(yōu)目標：1）樁基優(yōu)質(zhì)工程：創(chuàng)溫州市優(yōu)質(zhì)樁基工程獎；2）主體優(yōu)質(zhì)工程：創(chuàng)溫州市優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程獎；3）單位優(yōu)質(zhì)工程：創(chuàng)溫州市“甌江杯”獎及浙江省“錢江杯”獎。其他的工期、環(huán)境、安全質(zhì)量等目標均不低于同類型大型建設(shè)項目的目標要求。業(yè)主方從項目全生命周期的角度出發(fā)加強了對項目管理的控制，這里對業(yè)主方全生命周期的項目管控進行評價分析。

2.2 業(yè)主方不同階段核心管理指標評價

（1）指標分類

全生命周期業(yè)主方的核心控制指標很多，目前尚未形成較系統(tǒng)的理論體系，尚需要進行科學(xué)的、系統(tǒng)的、適應(yīng)性的技術(shù)分類指標的研究，對各個指標進行指標的權(quán)重分析，進而進行權(quán)重的排序，為決策提供較好的方法。

層次分析法歸根結(jié)底就是把握層次的權(quán)重程度，該方法不僅可以定性的分析技術(shù)管理各項指標在整個過程中的重要程度，而且可以定量的進行指標的計算。層次分析法需要綜合考慮指標評價對未來的影響以及權(quán)衡決策后的技術(shù)評價。

本項目工程是屬于工程技術(shù)領(lǐng)域的指標評價，通過指標的層次分析來對業(yè)主方項目的決策和各項管理指標的完善起到指導(dǎo)作用。業(yè)主方的管理是貫穿于整個項目的全生命周期中的，在整個項目全生命周期中，業(yè)主方的管理主要內(nèi)容有：投資控制管理；進度控制管理；質(zhì)量控制管理；安全控制管理；合同控制管理；信息控制管理；組織協(xié)調(diào)控制管理。

運用層次分析法分析技術(shù)管理指標的權(quán)重，具體的步驟如下：

1）項目業(yè)主方層次目標逐層的分解；

2）構(gòu)造判斷矩陣，用于兩兩比較；

3）根據(jù)判斷矩陣計算業(yè)主方管理指標的權(quán)重；

4）計算組合權(quán)重。

結(jié)合業(yè)主方項目管理內(nèi)容及已有的業(yè)主方核心控制管理研究成果將全生命周期的主要業(yè)主方管理指標進行分類歸納如表1 所示[2]。

表1 業(yè)主方管理在全生命周期的主要指標

同層次分析法一樣，全生命周期的技術(shù)管理指標分類為：決策階段、設(shè)計階段、施工階段、使用階段。四個階段的技術(shù)管理層次又細分為：

前期策劃階段：X1=[項目可行性、技術(shù)經(jīng)濟分析、不同建設(shè)方案的比較、最大化利益方案的確定]；

設(shè)計階段：X2=[設(shè)計階段投資控制、設(shè)計階段質(zhì)量控制、設(shè)計階段進度控制]；

施工階段：X3=[質(zhì)量控制、合同管理、進度控制、投資控制]；

使用階段：X4=[竣工驗收計劃、檔案管理]。

（2）確定指標權(quán)重

1）總準則層技術(shù)指標的確定

根據(jù)表1 的管理指標層次內(nèi)容，進行判斷矩陣的取值構(gòu)造，具體如表2 所示。

表2 A 階段的層次分析矩陣取值統(tǒng)計表

設(shè)計階段（A2） 2 1 1 1/2 施工階段（A3） 1 1 1 1 竣工驗收階段（A4） 1 2 1 1

則準則成A 的判斷矩陣有：

計算矩陣A 的Wi、AiWi、λmax等相關(guān)數(shù)據(jù)。其中Wi是A 的特征向量，AiWi=λmaxWi，λmax為最大特征值。計算結(jié)果如表3 所示。

表3 A 層次分析的相關(guān)數(shù)據(jù)

由表3 可以求得最大特征值為：λmax=4.255，W=[0.25,0.2,0.25,0.3]T，所以一致性 指 標 C.I=[ λmax-n]/(n-1)=0.0083＜0.1 ， 最 終 可 以 求 得 一 致 性 比 例，C.R=C.I/RI=0.0097＜0.1，其中RI 值參考文獻[2]得到。根據(jù)對一致性比例的規(guī)定，當(dāng)一致性比例小于0.1 時，按以上表進行準則成的分配是可以接受的。

由以上判斷矩陣求得的各項指標權(quán)重可以方便識別業(yè)主方管理在全生命周期的技術(shù)管理指標的重要性。全生命周期的業(yè)主方部分指標權(quán)重：

策劃階段：設(shè)計階段：施工階段：竣工驗收階段=0.2:0.25:0.3:0.25。

（3）建立評判矩陣

對于X1、X2、X3、X4 進行優(yōu)、良、中、差四個等級的打分，其中打分依據(jù)14 位項目技術(shù)管理專家要求進行評分。具體的技術(shù)指標評分如表4 所示。

表4 技術(shù)管理指標評分結(jié)果

根據(jù)四個等級的打分情況，可以得出打分比例的單因素的模糊評判向量Rij，即Ri包含了n/12 的行向量。進而可以合成多因素的模糊評判矩陣。

（4）綜合評價

依次計算A 類指標的各個因素的評價矩陣。決策階段、設(shè)計階段、使用階段的各個因素在層次分析法中沒有進行矩陣的計算，這里進行一個因素的平衡考慮，即各個因素占的權(quán)重一樣。

同理：B2=A2×R2=[13/42,1/3,6/21,1/14]、B3=A3×R3=[25/56,1/4,13/56,3/56]、B4=A4×R4=[2/7,15/42,25/84,5/84]。

將單因素的矩陣合成多因素總矩陣有：

又全生命周期的主要階段權(quán)重向量有：W=[0.2,0.25,0.3,0.25]；

則全生命周期總的技術(shù)管理評判向量為：B=A×W=[0.392,0.314,0.244,0.05]。

本工程業(yè)主方管理的評價集為V=（優(yōu)秀，較好，一般，合格，不合格）由B向量和最大隸屬原則可知，元素最大值為0.392，對應(yīng)優(yōu)秀等級，故整個項目業(yè)主方管控達到了預(yù)定效果，屬于優(yōu)秀等級。

通過層次分析法和模糊綜合評價方法的綜合運用，定量的評價了整個項目在全生命周期中的業(yè)主方核心能力影響指標管理的權(quán)衡程度。

通過對該工程項目的各項業(yè)主方管理指標的分析，總結(jié)了業(yè)主方前期核心控制管理的基本方法，即科學(xué)整理建設(shè)項目的系列資料、定性和定量分析相結(jié)合、系統(tǒng)的方法，通過以上的基本方法使得業(yè)主方在項目管理中去粗存精，確保前期決策的準確性，能夠從長遠的角度處理建設(shè)項目中的諸多問題，因而取得了系列的成果。盡管工程項目的業(yè)主方在項目施工中的核心因素管理控制屬于優(yōu)秀等級，但也存在一些問題，主要原因是忽視了交流管理在項目管理施工過程中的重要性，使得各個施工方之間缺乏較為快捷有效的接洽方式，如施工現(xiàn)場用電管理不善，導(dǎo)致各個工種作業(yè)時出現(xiàn)一些負面交叉，影響了項目的進度，同時也增加部分項目內(nèi)容的成本。因此，業(yè)主方作為管理的核心應(yīng)該事先理清建設(shè)項目中各個組織之間的工作流程和跨施工工種之間的交流配合一致性。

3 小結(jié)

本文主要結(jié)論如下：

（1）業(yè)主方全壽命周期的四個控制階段一共包括項目可行性、建設(shè)方案比較等在內(nèi)12 項內(nèi)容。

（2）業(yè)主方管理中，前期策劃階段、設(shè)計階段、施工階段管理過程為優(yōu)秀，竣工驗收階段為一般。最大隸屬原則可知，元素最大值為0.392，對應(yīng)優(yōu)秀等級，故整個項目業(yè)主方管控達到了預(yù)定效果，屬于優(yōu)秀等級。但也存在一些問題，主要原因是忽視了交流管理在項目管理施工過程中的重要性，使得各個施工方之間缺乏較為快捷有效的接洽方式。

（3）故業(yè)主作為管理的核心，首要應(yīng)梳理規(guī)范工程參建各方的項目管理職責(zé)和工作流程，按項目實施不同階段加強以業(yè)主為主導(dǎo)方的工程參與各方的橫向及縱向交流溝通，滿足項目全壽命周期核心管控指標。