論中小企業(yè)股權(quán)激勵方案的制定與優(yōu)化

趙文雄

摘 要：

近年來，中小企業(yè)歷經(jīng)了高速的發(fā)展，在民生、科技、文化、教育等方面都發(fā)揮了積極效應(yīng)，逐漸成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，國家、政府對中小企業(yè)的發(fā)展也逐漸重視起來，在“新常態(tài)”經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中小企業(yè)的發(fā)展將會迎來新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。與之相應(yīng)的，中小企業(yè)急需關(guān)注自身的治理結(jié)構(gòu)以及人才培養(yǎng)，人力資本作為企業(yè)發(fā)展的重要因素愈發(fā)受到企業(yè)的關(guān)注。而股權(quán)激勵作為在上市公司中運用的較普遍的一種激勵手段，引入股權(quán)激勵制度將提升中小企業(yè)對于人才的吸引力，提升企業(yè)核心競爭力。對中小企業(yè)股權(quán)激勵計劃的制定與優(yōu)化能有助于明確中小企業(yè)在制定股權(quán)激勵計劃中應(yīng)關(guān)注的焦點，能夠幫助企業(yè)改善股權(quán)激勵計劃實施過程中的各項具體問題并加以解決。

關(guān)鍵詞：

中小企業(yè);股權(quán)激勵計劃;制定;優(yōu)化

中圖分類號：F23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.13.056

0 引言

改革開放以來，特別是進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整以及經(jīng)濟(jì)總量的迅速攀升，各行各業(yè)都迎來了新一輪的發(fā)展與機(jī)遇。大型企業(yè)如騰訊阿里，在現(xiàn)代化進(jìn)程中扮演著重要角色，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入無限的活力，而與之相應(yīng)的，中小型企業(yè)的發(fā)展也越來越受國家及政府的重視與支持，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的洪流中迅速占據(jù)了一席之地并有漸行漸起之勢。如今，中小型企業(yè)的發(fā)展已不容忽視，在國民經(jīng)濟(jì)中的地位也愈發(fā)重要。受中美貿(mào)易摩擦的滯后影響，2019年，我國中小企業(yè)的外需增長空間受到限制，下行壓力依然存在。雖然，隨著政策紅利的不斷釋放，中小企業(yè)發(fā)展環(huán)境有待進(jìn)一步改善，但是，中小企業(yè)信心低迷，融資供需矛盾等問題依然突出，中小企業(yè)發(fā)展仍然面臨巨大的挑戰(zhàn)。因此如何保證中小型企業(yè)走持續(xù)有效的發(fā)展道路成為社會關(guān)注的焦點問題之一。

從人力資本的角度來講，中小型企業(yè)要想取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，那必定需要引進(jìn)高質(zhì)量的人才，人力資本理論以人為核心，主張決定企業(yè)發(fā)展的根本性因素是人。人力資本理論主張將人作為企業(yè)的一種物化資本，倡導(dǎo)企業(yè)從人力需求角度出發(fā)，解決人力需求的各方面矛盾，股權(quán)激勵理論作為解決委托代理問題為企業(yè)招賢納士留住人才的一種激勵方式，在國際各大公司中均受認(rèn)可，中國于1997年引入股權(quán)激勵制度，自股權(quán)分置改革以后，越來越多的中國上市公司在其內(nèi)部施行股權(quán)激勵計劃，隨著2016年《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》的頒布，股權(quán)激勵在上市公司中已成為一種主流的激勵方式。反觀我國中小企業(yè)對股權(quán)激勵的運用則不盡人意，一方面是由于我國中小企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。另一方面也是由于中小企業(yè)自身管理及人力資源管理理念滯后等原因所致。總的來說，中小企業(yè)對于股權(quán)激勵的實際運用缺乏相應(yīng)的指導(dǎo)，無論是在股權(quán)激勵計劃的制定還是制定以后的優(yōu)化都與大型企業(yè)存在不小的差距。

1 股權(quán)激勵理論概述

股權(quán)激勵制度與人力資源理論、委托代理理論之間有著深刻的聯(lián)系。人力資本理論的核心是將勞動者物化為一種資本，這種資本可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，也可以成為勞動者未來收入的主要來源。委托代理理論主要是將企業(yè)的所有權(quán)和管理經(jīng)營權(quán)分離開，使得資源能得到合理配置，維護(hù)企業(yè)所有者的權(quán)益，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。股權(quán)激勵理論以人力資本理論和委托代理理論作為依托，一方面股權(quán)激勵理論強(qiáng)調(diào)以股票增值權(quán)對企業(yè)管理層，高級技術(shù)人員甚至普通員工進(jìn)行激勵，以實現(xiàn)人力資源效益最大化。另一方面，股權(quán)激勵理論的提出更好的解決了委托代理理論下企業(yè)所有者與代理人之間的矛盾。委托代理理論中，由于委托人與代理人二者最終利益不一致，在實際操作中會發(fā)生代理人為自身利益而置企業(yè)于不利地位進(jìn)而損害委托人的利益。股權(quán)激勵理論以股權(quán)增值權(quán)為激勵手段，讓代理人在也擁有了部分所有權(quán)，使委托人與代理人的利益趨于一致，更好的為企業(yè)服務(wù)。

股權(quán)激勵理論起源于美國。經(jīng)多年發(fā)展已普遍運用于國外企業(yè)，經(jīng)國外各方實踐研究論證，股權(quán)激勵理論在激勵企業(yè)員工，促進(jìn)業(yè)績增長等方面是行之有效的。我國在上世紀(jì)90年代首次提到股權(quán)激勵理論，在股權(quán)分置改革前其發(fā)展較為緩慢，引進(jìn)內(nèi)部的企業(yè)數(shù)量僅幾十家，而在股權(quán)分置改革以后，數(shù)量急劇攀升。我國的股權(quán)激勵制度引進(jìn)時間較晚，發(fā)展不成熟最主要的是學(xué)術(shù)界對股權(quán)激勵理論是否有效尚未形成統(tǒng)一定論，究其原因是目前國內(nèi)沒有完善的制度，現(xiàn)有的市場環(huán)境也與西方國家有很大不同再加上國內(nèi)公司自身濫用的情況時有發(fā)生，因此股權(quán)激勵在我國仍處在一個不成熟的發(fā)展階段，本論文從各類文獻(xiàn)論文入手，希望通過具體的案例來進(jìn)行股權(quán)激勵制度設(shè)計，目的是在具體問題具體分析的過程中，對以后企業(yè)的股權(quán)激勵制度設(shè)計有參考價值。目前國內(nèi)對股權(quán)激勵的研究大量集中在上市公司，而非上市公司卻鮮有研究，要知道目前非上市公司在整個市場環(huán)境中所占比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于上市公司，對于非上市公司進(jìn)行股權(quán)激勵實際案例研究或許更具價值。

2 股權(quán)激勵方案的制定與優(yōu)化

2.1 股權(quán)激勵方案的制定

當(dāng)前我國中小企業(yè)管理整體水平偏低，處于發(fā)展的“亞健康”狀態(tài)。具體表現(xiàn)為：中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在規(guī)劃執(zhí)行不到位、評估機(jī)制缺失、全局意識不強(qiáng)等問題;而職權(quán)不明確、權(quán)責(zé)不匹配、制度不完善、人力資源管理理念滯后等基礎(chǔ)管理問題也在中小企業(yè)中較為普遍。

因此，中小企業(yè)要想在內(nèi)部實行股權(quán)激勵制度必定要做合理的規(guī)劃，找好切入點，將股權(quán)激勵與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，從股權(quán)激勵的目的、行業(yè)特性以及股權(quán)激勵模式三個方面入手。

2.1.1 股權(quán)激勵的目的

中小企業(yè)在實行股權(quán)激勵計劃之前，要先明確股權(quán)激勵計劃實施的目的。股權(quán)激勵計劃必然是伴隨著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提出的，將企業(yè)的發(fā)展分為積累階段，發(fā)展擴(kuò)張階段、融資上市階段以及企業(yè)衰退階段。中小企業(yè)在前期積累階段需要進(jìn)行人才的招募，此時的股權(quán)激勵計劃是為了吸引人才入駐，計劃的實施對象應(yīng)以管理層為主，憑借股權(quán)激勵計劃的特性實現(xiàn)管理層與企業(yè)利益之間的綁定，使得管理層在進(jìn)行企業(yè)管理決策時能做到符合企業(yè)發(fā)展的需要，股權(quán)激勵計劃在這時更多的是解決企業(yè)的委托代理問題，實現(xiàn)管理層以股東身份來進(jìn)行管理與決策。在企業(yè)的中期發(fā)展擴(kuò)張階段，施行股權(quán)激勵計劃的目的是實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績大幅度提升，實現(xiàn)商業(yè)版圖的擴(kuò)張，此時的計劃實施對象不僅僅是管理層，還應(yīng)包括企業(yè)核心技術(shù)員工及銷售精英等，在發(fā)展擴(kuò)張階段，股權(quán)激勵計劃更多的是發(fā)揮激勵作用，通常會以本年的年度業(yè)績收入增長為考核依據(jù)，以企業(yè)戰(zhàn)略為長期目標(biāo)，實現(xiàn)短期的業(yè)績目標(biāo)則能解鎖股權(quán)激勵的行權(quán)條件，進(jìn)而獲得相應(yīng)的激勵回報，作為績效考核的一種方式，促使管理者及被激勵的企業(yè)員工投入更多的精力完成企業(yè)該階段的目標(biāo)。在企業(yè)的融資上市階段，股權(quán)激勵應(yīng)保持發(fā)展擴(kuò)張階段的激勵水平，且要不斷擴(kuò)大激勵人數(shù)及激勵范圍，此時的股權(quán)激勵計劃更多的是穩(wěn)定管理層及核心團(tuán)隊，使得人力資源、內(nèi)部控制與企業(yè)業(yè)績等各項指標(biāo)控制在一個可協(xié)調(diào)的穩(wěn)定范圍內(nèi)，以獲取較大的融資機(jī)會和融資效果為目標(biāo)，最終借此順利上市。在企業(yè)的衰退階段，股權(quán)激勵計劃應(yīng)該以企業(yè)現(xiàn)有的條件為基礎(chǔ)，主要由董事會來做決策。

2.1.2 行業(yè)特點

中小企業(yè)在實行股權(quán)激勵時要注意以行業(yè)為區(qū)分來進(jìn)行股權(quán)激勵方案的制定。一般而言，智力服務(wù)、高科技、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)更需要股權(quán)激勵，資金密集、資源壟斷行業(yè)等行業(yè)對股權(quán)激勵需求較小。以行業(yè)為區(qū)分來進(jìn)行股權(quán)激勵方案制定，其核心在于股權(quán)激勵模式的選擇。以商業(yè)巨頭阿里巴巴集團(tuán)和華為公司為例，二者皆是屬于以高科技、互聯(lián)網(wǎng)為代表的行業(yè)。阿里集團(tuán)在內(nèi)部實行的是“阿里合伙人”制度，以管理層和創(chuàng)始人為單獨的機(jī)構(gòu)來對抗股東特權(quán)，保證管理層利益并起到平衡管理權(quán)，保證管理地位的作用。阿里巴巴對內(nèi)施行“受限制股份單位計劃”，員工逐年取得股票期權(quán)。在華為作為民營企業(yè)，在內(nèi)部施行百分之百員工持股。采用真實股權(quán)與虛擬股權(quán)相結(jié)合的方式進(jìn)行激勵。顯然，這兩者都能使得員工利益與公司發(fā)展相結(jié)合。以行業(yè)來區(qū)分股權(quán)激勵模式的選擇，最主要的是要做好行業(yè)調(diào)查，不同的行業(yè)由于發(fā)展環(huán)境、經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境以及客戶群體等多方面的原因而有著極大的不同，所謂隔行如隔山，每一類行業(yè)由于其特殊性而導(dǎo)致其在股權(quán)激勵模式的選擇上存在巨大差異。

2.1.3 管理層短期獲利行為

無論是大型上市公司還是中小企業(yè)，在股權(quán)激勵管理層短期獲利這個行為上都需要特別關(guān)注。在進(jìn)行股權(quán)激勵方案制定時，要注意對管理層的權(quán)力進(jìn)行約束，避免管理層短視甚至為了一己私利而出賣公司利益情況的發(fā)生，企業(yè)管理層由于掌握企業(yè)管理權(quán)，因此很容易出現(xiàn)通過修改報表甚至財務(wù)數(shù)據(jù)的方式來獲取短期利益，這時就需要股東擴(kuò)大監(jiān)督，在制定股權(quán)激勵方案的同時嚴(yán)格化流程，細(xì)化操作。具體的做法需要從企業(yè)內(nèi)部會計制度入手，股權(quán)激勵的最終目的仍然是為企業(yè)謀取長遠(yuǎn)的利益，因此在制定股權(quán)激勵方案的時候要將企業(yè)會計政策和企業(yè)財務(wù)各方面都考慮進(jìn)去。

2.2 股權(quán)激勵方案的優(yōu)化

股權(quán)激勵在我國現(xiàn)有條件下的發(fā)展仍然不成熟，因此在中小企業(yè)股權(quán)激勵方案優(yōu)化上不僅僅涉及到企業(yè)自身的問題，還需要宏觀的政策環(huán)境予以引導(dǎo)與支持。

2.2.1 完善配套措施

在股權(quán)激勵的方案優(yōu)化上，在宏觀經(jīng)濟(jì)背景下，先后出臺過各項政策與配套措施，對于中小企業(yè)而言，由于普遍的內(nèi)部管理制度的不合理以及人力資源理念的落后性使得各項政策的約束性強(qiáng)于指導(dǎo)性，在股權(quán)激勵方案的優(yōu)化上更是重形式不重內(nèi)涵。因此中小企業(yè)在制定好股權(quán)激勵方案以后需要在內(nèi)部控制中建立起一套完善的操作流程和與之相應(yīng)的配套措施。

2.2.2 結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境

中小企業(yè)在制定好了股權(quán)激勵方案以后，要定期根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部情況和外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境適時地對股權(quán)激勵方案進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化。如國有企業(yè)瀘州老窖在首次出臺股權(quán)激勵具體方案之后，未等落實便草草終結(jié)，原因便在于在經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)時的內(nèi)部環(huán)境還不足以推動方案的進(jìn)行，原方案也有諸多問題未調(diào)整好，在經(jīng)過第二輪優(yōu)化之后，瀘州老窖的股權(quán)激勵方案才最終得以實施。股權(quán)激勵的優(yōu)化是牽一發(fā)而動全身的，任何一個點都必須要做到細(xì)致且透明，企業(yè)在具體操作時就要結(jié)合宏觀環(huán)境和自身情況來具體分析。

2.2.3 完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

要進(jìn)行股權(quán)激勵方案優(yōu)化，中小企業(yè)必須完善自身的治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制體系的土壤，對于中小企業(yè)的股權(quán)激勵來說，要想在低風(fēng)險性的前提下進(jìn)行優(yōu)化一定要保證企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完整。只有在完整的治理機(jī)制及框架內(nèi)，對股權(quán)激勵方案的優(yōu)化才能發(fā)揮預(yù)期的效果，與此同時，還要加強(qiáng)外部考核機(jī)制、誠信機(jī)制、約束機(jī)制等予以保障。

3 總結(jié)

在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中小企業(yè)的發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，隨著我國經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展更注重質(zhì)量，因此，中小企業(yè)就更要優(yōu)化自己內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)以及各方面資源的合理配置，走可持續(xù)發(fā)展道路，提升人力資源理念的認(rèn)知水平，合理利用激勵工具來企業(yè)業(yè)績，對股權(quán)激勵在企業(yè)內(nèi)部的實行要著眼于自身條件與外部環(huán)境，這樣才能最大化股權(quán)激勵的效用，發(fā)揮股權(quán)激勵應(yīng)有的價值。

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