數字生態銀行下運營服務創新的思考

◆郭赟/文

一、數字生態銀行運營服務的內涵

數字化本質上是一系列面向客戶端的科技創新，如移動互聯網、人工智能、人臉識別、指紋識別、聲音識別、圖像識別、區塊鏈等，這些技術融入到C（客戶）端的服務與應用，提供最佳的客戶體驗，漸趨平衡客戶端與生產端的信息不通暢和不對稱，解決傳統技術帶來的需求瓶頸，最大程度地滿足群體性需求。因此數字化轉型就是以客戶為中心設計流程、系統直至機制體制的轉型。而生態就是把能力向金融、泛金融，乃至非金融領域輸出。

銀行業作為第三產業，為客戶所做的任何事情或提供的任何利益都屬于服務的范疇，其本質就是提供有效的金融服務。金融服務創新是指金融機構在提供服務的過程中，應用新思想和新技術改善或變革現有的服務流程及產品，有效地提高現有的服務質量和效率，為顧客創造新的價值，最終形成同業競爭優勢。

數字生態銀行中運營服務（Operations）是應用智能工具、重構業務流程（尤其是端到端流程），以“提前介入、主動研究、共同推進、開放共享”的服務創新模式為內外部客戶提供敏捷型的線上線下服務。在這種體系下，運營服務將持續豐富內涵、提高效率、降低成本、創造價值（或增加運營服務附加值），成為構建和發展數字生態銀行的新動力和新時代的競爭力，實現后輪驅動。

二、國內商業銀行服務創新的情況

近年來，隨著經濟社會的發展，居民個人投資、創業、理財、子女教育等各類金融需求呈爆發式增長態勢。現階段，中產階層規模不斷壯大，消費持續升級，顧客對銀行服務的關注點從利率、費率轉移到了質量方面。高質量的服務更能切中顧客需求，各家商業銀行圍繞高質量服務的金融競爭越來越激烈。為改善客戶服務，爭取高額效益回報，各家商業銀行都在努力擴大服務范圍，增加服務項目，進行服務創新。

為進一步以客戶為中心，做好客戶服務，在線上渠道對銀行業務分流明顯的情況下，各行紛紛開始改造物理網點、壓縮整合網點、大規模運營自助機具等。集約化正在成為運營作業標配，組件化、模塊化的企業級系統架構以及金融科技的應用、IT與業務的融合成為潮流（見表1）。同時，數字生態、智慧運營、流程重構已成為共識，銀行所有的服務都緊密圍繞于客戶體驗的提升。

三、國內商業銀行運營服務發展過程及趨勢

國內商業銀行的運營服務，大致經歷了以下幾個發展階段：

（一）運營服務1.0：被動承接階段

此階段，運營（當時稱為“會計條線”）提供的是多維會計核算、清算、結算類服務，一般表現出三大特征：一是柜員坐在網點的柜臺后等待客戶上門辦理業務；二是總分行系統各自獨立，層層匯總，效率不高；三是將所有業務進行混同經營，未對客戶進行層次分析，也未劃分服務區域。

表1 部分國內銀行在服務客戶方面的轉型創新情況

（二）運營服務2.0：形象定位規范階段

進入此階段的內因是銀行紛紛上線大核心系統、運營條線的成立，以及構建諸如“小前臺、大后臺”的集約化運營作業模式；外因是隨著經濟發展和客戶需求的變化，市場競爭變得更加激烈。為了讓客戶更加愉悅地享受銀行服務，運營條線對員工進行微笑服務、現場6S管理等規范化的培訓。同時，各行的總行對網點營業大廳堂的格局和裝修進行了統一規范，以突出銀行的安全感和親切感。此外，由于創新產品容易被模仿而逐漸失去優勢，因而運營沒有將思維局限于為所有的人提供全方位的服務，而是更多地考慮如何吸引市場上某類特定的客戶，逐步實行客戶的分層服務。

（三）運營服務3.0：產品與渠道創新階段

隨著金融市場業務迅猛發展、互聯網金融強勢崛起，國內銀行紛紛開始轉換經營機制，改革業務操作流程，由“多個部門對一個客戶”的做法轉換成為客戶提供“一對一營銷”和“一攬子”服務解決方案。同時，多數銀行已初步完成集約化運營的“大后臺”模式搭建，開始進入“強后臺”的運營新模式建設。此階段，運營服務內涵進一步深化，不再簡單地認為服務是一種禮儀和環境的改變，以及對公標準化運營作業的集中處理，而是通過進一步改進業務操作流程，尤其是零售業務的運營端整合，使其更加合理化和人性化，從根本上提高運營的工作效率，從而進一步提升客戶體驗。同時，運營部門開始嘗試主動與前臺業務部門進行對接，并開始加強與金融市場要素機構的聯系。

（四）運營服務4.0：“四化融合”階段

所謂“四化融合”是指運營服務圍繞“生態化、專業化、智能化、層次化”展開。

第一，生態化。在數字化轉型的大勢下，銀行運營新模式已由“強后臺”升級到了“智慧運營”，乃至“智慧運營+”。“互聯網+”突破了時間和空間的物理局限，“5G+”提出了萬物互聯，因此運營可以創新服務形態，無縫嵌入高度開放、合作共享、互聯互通的生態系統，乃至拓展虛擬運營的發展空間。

第二，專業化。隨著數字化轉型的落實推進，運營提供的集中作業服務已不再局限于標準化作業，大量需要專業知識的業務運營以“邏輯集中、物理適度分散”的方式被大規模地、迅速地集中上收。運營集中作業增長的驅動力已由依靠勞動力轉變為依靠專業知識和新技術。

第三，智能化。通過對數字化工具的應用，客戶的需求能迅速在業務流程、管理、組織等方面進行適宜地調整，既能使客戶得到敏捷、有效的反饋與服務，又能實現“多增效少增人”。運營服務方式智能化，為今后運營服務模式的創新提供了堅實基礎和更大的想象空間。

第四，層次化。隨著金融科技的發展成熟、智能工具的不斷改善，以及專業化知識作為運營服務增長的內生變量和生產要素，運營共享服務范圍不斷拓展，運營服務功能和服務等級勢必顯著分化。運營服務將更加注重“以客戶為中心”、聚焦客戶體驗，按照“為大眾客戶提供標準化服務、為中端客戶提供差異化服務、為高端客戶提供定制化服務”，“為內部客戶提供泛運營支撐服務、為同業客戶提供泛金融服務、為跨行業客戶提供非金融服務（如可承接旅行社的客戶信息登記等）”的原則，主動出擊，挖掘運營服務需求，提供面向客戶的業務運營作業和面向管理的操作型事務處理，并通過實施外部差異化、內部精簡化和卓越執行的卓越運營理念，不斷進行服務創新。

四、國內商業銀行運營服務在“四化融合”階段可以采取的應對

國內商業銀行目前大多處于由運營服務3.0向4.0發展的階段，既有傳統的總分支網點多級架構，又有基于產品、客戶群、經營地域的矩陣式管理；既有投行、金融市場、貿易金融等基于業務性質的板塊和部門，又有自貿區、長三角、京津冀等基于地域特性的條線和部門，還有針對新產品、新流程、新技術的開發設計，實施設置新的組織架構。從運營層面上來看，既有運營板塊又有游離于運營板塊之外的運營機構（如網金運營等）。不同層級的層層疊加、縱橫交錯，行程復雜的業務線、產品線和職能矩陣，直接帶來資源投入不平衡、組織體系交叉和管理難度增加。

伴隨著客戶體驗要求的提高，運營服務4.0的本質就是創新與敏捷，以最小代價滿足不斷變化的客戶需求，在激烈的市場競爭中取得競爭優勢。“四化融合”已經在路上。銀行運營部門需要統一思想、統一認識，遵守相同原則和規則，挑起更重的擔子和責任，做好運營服務創新工作。

（一）服務理念創新

運營服務創新的過程也是服務理念的創新過程。要想變運營支撐為運營驅動，必須不斷進行服務理念創新。運營服務創新最需要思考的問題將不再是運營擁有什么、能為內外部客戶提供什么，而是內外部客戶需要什么、運營應該怎么做。

秉承“客戶的需求，銀行的贏利”這一雙贏的服務理念，運營服務創新要一切跟著市場走、一切圍著客戶轉。一方面，不同類型的客戶對銀行的價值貢獻不同，對運營服務的需求也不同，運營服務必須制定以客戶細分為基礎的差異化服務策略。換言之，就是運營要從后臺角度建立客戶視圖，明晰客戶對運營服務需求的差異，描述這類客戶的特征，制定有針對性的服務標準，為不同類型的客戶提供符合其需求的運營服務，從而提升服務質量，優化服務成本與效益之間的比例。另一方面，運營服務融入業務，與營銷規劃融合，與銀行產品結構、市場布局、渠道布局、人員結構、技術能力等方面相結合，統籌考慮。

（二）服務流程創新

服務流程創新的方向就是減少流程冗余，實現“端到端”流程的重構。以往，運營處理要經過總分支三級的流程；未來，要拉直為網點直接到總行集約化處理，從而實現高效業務傳導，規模化、靈活化、連續性的統一。

一是以“邏輯集中，物理適度分散”為原則，持續擴大集約化運營規模，并在集約上收過程中以“客戶體驗”為目標進行流程重構。二是緊跟市場需求，擺正和理順“銀行后臺與前臺條線之間”、“運營后臺與運營前臺”的關系，體現前臺為客戶、后臺為前臺、總行為基層的全方位服務思想，著力增強業務條線的整體營銷功能和后臺的運營服務功能，實現營銷的專業化和一體化，推動服務的標準化、規范化和差異化。三是加強總行級集中作業中心建設，數量以不少于4個總行級集中作業中心為宜，各總行級集中作業中心的業務可以各有側重，或以服務區域劃分、或以業務的復雜性劃分等；各總行級集中作業中心必須互為業務備份，確保業務連續性，尤其是面對大型公共類突發事件時，尤為重要。

（三）服務效率創新

運營服務效率創新不僅是“快速響應”，而且是從需求發現、專業處理、便捷操作和人性化交付這個閉環整體性向客戶提供敏捷、專業、有效的服務。

一是按客戶需求建立服務管理體系，以“提前介入、主動研究、共同推進、開放共享”的服務創新模式，從服務發現、服務設計、服務實施、品質管理、評價考核、完善提升”六個方面著手，如圖1所示。

二是運用金融科技手段構建智能化集約共享平臺，包含智能作業、智能質檢、智能培訓及智能管控。在智能作業方面，引入各類金融科技新技術應用，如API、RFID、OCR+ICR、RPA、NLP、智能外呼、語音轉文字等，全面提升作業效率；在智能質檢方面，基于規則的智能質檢，如員工最容易出錯的時段、業務處理的合理時長、重點關注的業務等方面的明細規則，并基于對外部反饋錯誤的迅速定位，提升風險防控水平；在智能培訓方面，搭建培訓環境開展練習，同時提煉出高頻易錯的事項開展針對性培訓；在智能管控方面，設定發展指標開展全生命周期管理，如產能水平、風控、統計、薪酬、員工發展潛力分析以及業務風險后評估等。

三是以結果導向建設敬業、專業的運營服務隊伍；圍繞專業能力和創新能力打造“三才隊伍”，即全才、專才和創才。全才，即宏觀視野開闊、專業知識扎實、業務經歷豐富；具有跨界思維、創新思維理念；既能把握市場和業務運作規律，又能引領業務開拓創新的全面人才。專才，即要有扎實專業技術和工匠精神，擁有充足的專業知識儲備、保持高水平的專業水準；能準確把握大勢、對標市場、結果導向，處理好創新突破和防控風險、嚴守底線的關系，處理好“多增效益少增人”與客戶服務體驗的關系的專業性人才。創才，即善于思考、敢于提問、具有創新意識和創新能力的人才。

圖1 按客戶需求建立服務管理體系

五、總結與展望

未來，銀行數字化轉型將從傳統的商業銀行向“泛金融個性化一站式問題解決方案的服務商”轉變，運營將為內外部客戶提供5A服務，即任何客戶（Any Customer）在任何時間（Anytime）、任何地點（Anywhere）、通過任何渠道（Any Channel）均可享受我行任何服務（Any Service）。

一是以客戶為中心，主動發現、征集、分析客戶訴求，挖掘訴求背后的問題，把客戶訴求轉化成服務增值。二是針對內外部客戶的不同需求，制訂服務的分層分類方案，并協同進行前后臺一體化拓展客戶上下游、供應鏈的增值服務。三是通過提升服務促進工作效率的提高，不斷優化運營業務操作流程和數字化、集約化程度，擴大敏捷服務覆蓋范圍。四是注重打造服務品牌，在服務質量大幅提升的基礎上開展大規模的服務宣傳活動，迅速提升形象。五是不斷進行運營服務創新，以服務帶動業務，創造更多的客戶價值，并將利潤沿價值鏈從產品向服務轉移。

在這樣的運營服務下，中國銀行業的業務部門作為前輪驅動、運營部門作為后輪驅動，形成四輪驅動的模式，動力十足地駛入高質量發展的新征程。