淺析平衡計分卡在A公司銷售部門績效考核中的應(yīng)用

韋萍

摘 要：績效考核作為公司內(nèi)部管理的科學(xué)工具，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有重要作用。然而，隨著科技的飛速發(fā)展，以及市場主體的多元化，原來傳統(tǒng)的財務(wù)績效評價指標(biāo)體系已經(jīng)無法滿足變化的市場以及差異化主體的需求。平衡計分卡作為一種從多維度去衡量結(jié)果的指標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)值的新型績效管理體系，逐漸受到企業(yè)實務(wù)界的重視。平衡計分卡分別從四個不同維度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作可量化的衡量指標(biāo)，進(jìn)而保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。本文在分析平衡計分卡在A公司銷售部門績效考核中應(yīng)用的重要性基礎(chǔ)上，深入探討了平衡計分卡在A公司銷售部門績效考核中應(yīng)用的現(xiàn)狀和存在的問題，并針對性地提出了加強平衡計分卡在A公司銷售部門績效考核中應(yīng)用的對策措施。

關(guān)鍵詞：績效評價? 平衡計分卡? 績效管理

中圖分類號：F279.23?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A?文章編號：2096-0298（2020）03（b）--02

財務(wù)績效指標(biāo)是大多數(shù)企業(yè)目前使用的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，然而企業(yè)有效的經(jīng)營管理需要把評價的標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來。僅僅是財務(wù)數(shù)據(jù)維度已經(jīng)無法真實全面反映經(jīng)營管理的實際情況。平衡計分卡作為一種從多維度去衡量結(jié)果指標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)值的新型績效管理體系，逐漸受到企業(yè)實務(wù)界的重視。平衡計分卡從財務(wù)角度、客戶需求、內(nèi)部運營要求，以及學(xué)習(xí)成長四個維度形成新的考核指標(biāo)，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)，進(jìn)而保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

A公司是一家貿(mào)易服務(wù)型公司，主要銷售的產(chǎn)品為取得授權(quán)的商品。目前銷售部門的績效指標(biāo)主要以財務(wù)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，無法真實全面反映部門業(yè)績情況，亟待做出改變。平衡計分卡作為一種新型的企業(yè)績效管理系統(tǒng)，不僅重視財務(wù)指標(biāo)，更能兼顧非財務(wù)指標(biāo)。同時將所有指標(biāo)有效地結(jié)合起來，能夠?qū)⒅笜?biāo)量化并做出具有針對性和全面性的分析，以促使企業(yè)高效發(fā)展。

1 A公司銷售部門目前績效考核體系應(yīng)用的現(xiàn)狀和存在的問題

目前A公司銷售部門的工作職能主要是將公司得到經(jīng)營授權(quán)的汽車按照公司制定的價格政策銷售給客戶。客戶群體主要是以個人為主以及公司單位的商務(wù)辦公用車，即直接面對商品的終端使用者。目前公司對銷售部門主管的考核主要以銷售業(yè)績?yōu)橹鳎瑫r銷售部門一般員工的個人績效目標(biāo)為部門總業(yè)績指標(biāo)的分解。個人績效結(jié)果與個人薪酬分配掛鉤。在競爭環(huán)境日益激烈，價格體系趨于透明的汽車行業(yè)，僅僅以銷售業(yè)績作為目標(biāo)會導(dǎo)致一味的低價政策，損失的不僅僅是企業(yè)當(dāng)前利益，更是背離公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，失去持續(xù)經(jīng)營的源動力。

1.1 使用的績效指標(biāo)雜而不全

績效管理的目的是運用科學(xué)的手段從不同角度對企業(yè)實現(xiàn)的運營結(jié)果進(jìn)行考核分析，其實是對運營管理過程的一種控制行為。目前企業(yè)使用的各種考核指標(biāo)的考核內(nèi)容重點不突出，以及涵蓋的考核內(nèi)容不全面已經(jīng)成為制約績效、管理體系發(fā)揮最大效用的一大突出問題。各部門的指標(biāo)制定權(quán)利下放到各考核部門。而各部門大多數(shù)只站在本部門的角度，根據(jù)自己的實際情況與工作內(nèi)容來制定指標(biāo)。這就會出現(xiàn)使用的考核指標(biāo)與企業(yè)制定的全局目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。此時的績效考核工作已經(jīng)無法體現(xiàn)績效管理的有效性，不能為企業(yè)發(fā)展提供幫助。例如：A公司銷售部門的部門經(jīng)理，將當(dāng)月的銷售量與客戶滿意度作為主要績效指標(biāo)。忽略毛利與賬款回收率指標(biāo)，會導(dǎo)致該部門在后期的業(yè)務(wù)中一味追求銷售量，采取折價、贈送等手段達(dá)到銷量與滿意度指標(biāo)。部門績效完成的前提下帶來的是公司整體盈利的損失。企業(yè)制定出來的戰(zhàn)略目標(biāo)一定是兼顧了公司組織架構(gòu)中的各個部門及部門中的各個崗位。需要員工在專注自己工作重心的前提下保證公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。各自為政設(shè)計出來的考核指標(biāo)是不能夠全面反映總體業(yè)績的，舍大家保小家的觀念不利于公司長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

1.2 缺少考核結(jié)果分析且員工滿意度不高

績效考核的結(jié)果是幫助公司經(jīng)營發(fā)展，而員工的發(fā)展才是公司發(fā)展的根本動力?？己酥笜?biāo)的重要性不僅僅是管理層清楚明白，更需要所有員工的同等重視?？己酥笜?biāo)的目的除了體現(xiàn)公司實際經(jīng)營情況外，更多的是幫助公司發(fā)現(xiàn)目前存在的問題。現(xiàn)在部分管理者只是單純地將績效考評結(jié)果通知給員工，甚至只是告知績效打分情況，對各個指標(biāo)結(jié)果數(shù)值并未公示。例如A公司銷售部門每次出績效考核結(jié)果時都會引來員工的抱怨和不滿，究其原因管理層只是告知你的績效不達(dá)標(biāo)，本月考評分?jǐn)?shù)也不達(dá)標(biāo)，并未對指標(biāo)的結(jié)果及數(shù)據(jù)計算來源與過程做公示。久而久之員工自然會有逆反心理，同時對績效考核工作也會產(chǎn)生不理解。管理層應(yīng)該對分解到各個員工的指標(biāo)單個進(jìn)行分析，幫助該員工發(fā)現(xiàn)在此項指標(biāo)的執(zhí)行過程中出現(xiàn)的不足與問題。并給出問題的解決方案，從而改正錯誤彌補不足，才能發(fā)揮制定此項績效指標(biāo)的效率性，而對員工來說也是自我成長的過程。在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中，增加了部門團(tuán)隊的凝聚力，提高員工對公司的歸屬感。

1.3 指標(biāo)的運用場景與評價主體方面比較單一

考核指標(biāo)結(jié)果的運用也是體現(xiàn)整個績效管理體系價值的地方。對結(jié)果運用的有效性直接決定了前期工作結(jié)果的價值。這也是績效管理體系優(yōu)于單純的考核結(jié)果的地方。但是目前大多數(shù)的企業(yè)只是將績效管理中的考核結(jié)果應(yīng)用在薪酬的調(diào)整與分配上。例如A公司銷售部門某月的績效指標(biāo)只有在人事制作某月工資表時才會用上。也就是單純地使用指標(biāo)結(jié)果，沒有發(fā)揮出績效考核系統(tǒng)的價值。另外對各績效指標(biāo)進(jìn)行評價的主體，許多企業(yè)也會存在不全面的問題。企業(yè)績效評價涵蓋范圍比較廣。即使評估事件或者對象為同一個，不同的部門或者個人的關(guān)注點也是不相同的。往往同一事件或者指標(biāo)會得出大相徑庭的結(jié)論，尤其是在非財務(wù)指標(biāo)方面。目前很多企業(yè)在設(shè)計指標(biāo)評價主體時沒有重視這方面情況，使得績效的評價體系變成了小部分人的發(fā)揮場景。如A公司某月的績效指標(biāo)除銷售業(yè)績外都由人力資源部承擔(dān)評價任務(wù)。其他的部門，例如財務(wù)部與銷售部的平時對接會更頻繁。不同崗位財務(wù)人員對同一個銷售人員的業(yè)績指標(biāo)可能存在不同的看法。所以制訂準(zhǔn)確的評價體系才是科學(xué)的發(fā)展方法。單方面的話語權(quán)會使公司真實的經(jīng)營業(yè)務(wù)只得到片面的體現(xiàn)。這樣即使前期評價體系的建設(shè)花費了再多的人力物力財力，可能也會與獲得的效果不成正比。時間越久會讓企業(yè)管理者失去信心，員工失去信任與熱情。前期投入建設(shè)的體系流于一種形式，變成了例行公事。

2 加強平衡計分卡在A公司銷售部門績效考核中應(yīng)用的對策措施

2.1 完善企業(yè)績效評價體系

平衡計分卡是在企業(yè)原來的財務(wù)模式基礎(chǔ)上的一種補充和完善，從多維度制定考核指標(biāo)，將企業(yè)內(nèi)部和外部的因素都納入考慮范圍。從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，按階段、按部門的層層分解目標(biāo)最后落實到個人。在不同部門與員工的績效指標(biāo)分?jǐn)?shù)卡上都能體現(xiàn)出公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)方向。以A公司銷售部門為例，該部門財務(wù)維度評價指標(biāo)可以包括訂單銷售合同金額、合同毛利率、銷售回款率、付款方式占比等來評價銷售部門和員工的業(yè)績。 而客戶維度指標(biāo)可以從以下方面考慮：客戶滿意度、 客戶回訪次數(shù)、負(fù)責(zé)地區(qū)市場臺量占比、新客戶的開發(fā)等。內(nèi)部流程維度指標(biāo)可以從訂單提交的有效性，其他部門配合情況，本部門日常管理情況幾個方面入手。學(xué)習(xí)與成長流程指標(biāo)可選取員工參加培訓(xùn)時間，團(tuán)隊活動出勤率，問題改善后續(xù)情況等。從多個方面入手，不僅可以將企業(yè)在較短時間內(nèi)的盈利情況全面記錄下來，同時還可以為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供科學(xué)參考，從而實現(xiàn)企業(yè)績效評價體系最優(yōu)化。

2.2 提高企業(yè)決策層面的整體水平

一個優(yōu)秀的管理者能夠?qū)⒐菊w長期的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)細(xì)分成不同階段不同職能的可執(zhí)行的制度流程。好的管理工具遇見一個高素質(zhì)的使用者才能全面發(fā)揮工具的作用。高質(zhì)量的管理需達(dá)到程序化、規(guī)范化、精細(xì)化，使企業(yè)戰(zhàn)略的每層都能有效地實施，最后達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。目前很多企業(yè)花大力氣制定的崗位績效往往是無法執(zhí)行，或者無效的、可有可無的指標(biāo)。員工戲稱為中高層“拍腦袋”做出的標(biāo)準(zhǔn)。因此在運用平衡計分卡分解績效指標(biāo)時，除了結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略還需考慮企業(yè)目前以及將來面臨的外部因素，包括市場環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及運營環(huán)境等。結(jié)合企業(yè)自身特性通過工具的幫助制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，才是真正的必要的、可執(zhí)行的、有效的指標(biāo)。

2.3 加強溝通與宣傳，讓員工與管理層一樣重視體系建設(shè)

企業(yè)要最大限度地讓所有員工認(rèn)知到績效評價的價值，讓大家知道該業(yè)績評價體系是幫助公司與員工發(fā)現(xiàn)問題的工具，全員共同建設(shè)與改善發(fā)展體系建設(shè)才能更好發(fā)揮評價的作用。內(nèi)部的交流研討會議上可以針對平衡計分卡進(jìn)行分析和討論，及時總結(jié)在實施過程中獲得的成果，糾正在實施中出現(xiàn)的問題。A公司管理層在充分了解平衡計分卡體系重要性前提下，通過自身的影響力，自上而下地予以傳達(dá)實施，言傳身教，營造積極陽光的人文氛圍，讓銷售部門的員工理解實施平衡計分卡這一新的績效評價方法對員工、對企業(yè)的重要意義。員工在達(dá)成共識的前提下也能實現(xiàn)自身的價值，最終將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的工作目標(biāo)和工作動力。

2.4 擴(kuò)大評價主體的范圍，做到全體參與

績效評價從來不是人力資源一個部門的事情，前期的全體參與也會讓員工真正關(guān)心評價體系運行的結(jié)果。同時也會作為評價主體的參與方?？冃Э己耸且豁棙?biāo)準(zhǔn)化、流程化的工作，但有些非可量化的指標(biāo)又可能受評價主體主觀因素影響。企業(yè)應(yīng)根據(jù)工作崗位的性質(zhì)等標(biāo)準(zhǔn)來確定評價主體的條件。這樣才能讓評價結(jié)果更加公平公正。不同角度的評價方式可能會成為解決問題的契機(jī)，同時也推動了企業(yè)績效管理體系的不斷完善。如目前普遍采取的上下級考評，作為主管要觀察員工的工作能力，且對其負(fù)有管理責(zé)任，具有一定的公平性。而讓同事來評價也預(yù)示著員工的工作態(tài)度與發(fā)展?jié)摿Γ鄬δ芄娇陀^。通過參與度高的考評結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)目前隊伍存在的問題和不足，及時采取有針對性的措施加以改進(jìn)，最終實現(xiàn)提高員工整體素質(zhì)的目的。

3 結(jié)語

綜上所述，推進(jìn)平衡計分卡在績效考核指標(biāo)體系中的應(yīng)用，并將自身的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效評價系統(tǒng)相互結(jié)合在一起，制定出完善的適合本公司發(fā)展的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，必將帶來公司經(jīng)濟(jì)利益與社會效益的雙贏。

參考文獻(xiàn)

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