基于工作量核算模式的醫院績效考核分析

徐玉常

摘要：隨著我國市場經濟的快速發展以及完善，醫療體系事業快速發展，使得傳統醫院績效管理模式很難適應醫院人力資源管理工作的需要。現代化績效管理等相關概念逐漸被醫院衛生機構所接納。因此，本文基于工作量考核模式基礎上，進一步分析醫院績效管理考核的內涵以及基本內容，同時對醫院績效考核存在的問題進行研究，以更好地促進醫院績效考核體系的實現。

關鍵詞：工作量;考核模式;醫院績效;考核分析

在最近幾年，隨著我國市場經濟的快速發展，對績效考核也產生了較大的影響。同時，我國醫療衛生服務水平的逐漸上升，對醫院管理能力提出了更高水平的需求。績效管理自身屬于醫院人力資源管理體系的關鍵性內容，直接關系到醫院醫療衛生服務質量的重要內容，直接關系到醫院醫療衛生服務質量，有利于更好地提升醫療技術環節中人力輸出這一要素。本文針對醫院績效考核進行分析，針對醫院績效考核提出合理建議。

一、醫院采用以工作量為基礎的績效考核模式的必要性

大部分醫院目前仍采用“結余加指標考核”為主，以科室為考核單元的績效考核模式，這種模式能保證醫院自給自足，也曾幫助醫院渡過了歷史難關，但是隨著新醫改推進，從國家層面已經明確要求醫院建立綜合績效考核模式，績效考核依據應充分體現醫院的醫務工作者的付出。另外為深入貫徹落實文件精神，進一步加強行風建設，嚴肅紀律，明確要求，針對醫療衛生方面群眾反映強烈的突出問題，國家衛生計生委、國家中醫藥管理局制定了《加強醫療衛生行風建設“九不準”》，明確規定績效不得與收入掛鉤。

從醫院層面，醫院持續發展通過合理的績效考核制度來提高職工工作積極性并保證工作質量，通過有效的激勵，吸引人才、留住人才。無論從國家的政策層次來看，還是從醫院長遠發展來看，醫院的績效管理都必須變革。

在當前，醫療改革中實施績效考核的主要目的就是提升自身的服務質量和自身的工作能力。在醫護人員薪酬分配制度中，必須要為其提供數量、技術含量、風險控制。工作量核算恰好真正地體現出公平、合理、科學的特點。工作量的核算也恰好更好地幫助醫護人員工作效率的提升。在工作量績效考核基礎上，有利于全面客觀地體現出醫護人員技術價值、風險價值、勞務價值[1]。

二、以工作量為基礎的績效考核模式在醫院的運用

1.醫院績效考核中工作量核算方法

工作量考核是最能體現“多勞多得、優勞優酬”的考核模式，也是目前大多數醫院管理效果較明顯的考核模式。工作量點值設計分為兩步，工作量項目選取和使用，然后才是工作量點值設計。工作量點值是用于績效獎金發放的主要依據，通過信息系統或人工統計，提取考核對象客觀的工作量數據，根據工作的執行情況，給予考核對象相應的工作量點值。點值對應的金額可根據醫院每一個的結余情況來計算，也可以在某一段較長的時間內使用一個固定價值。工作量考核可根據不同人員、科室類型，設置不同的工作量指標，可完全符合醫院的管理導向。工作量項目選取的原則為：必須為醫師或護士親自操作的項目;藥品、材料、血液項目不計算在內;風險性及技術含量高的項目，工作量點值高，反之則低;單位工作量耗費人力價值多的項目，工作量點值高;醫師只判讀不親自操作的項目，工作量點值相對較低。確定每個項目的工作量點值可以使用RBRVS模式，以工作量項目的標準操作時間為評價基礎，在標準直接內操作人員付出的腦力、體力以及所承擔的風險等因素進行綜合評估，為每個工作量項目設計合理的

點值。

在工作量核算的基礎上再結合綜合指標來進一步修正工作量績效。為解決單純以收支節余提成和工作量為基礎的績效考核模式所帶來的問題，按照衛生管理部門要求，醫院需要建立兼顧“醫德醫風、技術能力、服務質量和數量”的綜合績效考核體系，其核心特點是將醫院發展戰略與績效管理相結合，平衡醫院短期、長期目標，通過績效考核落地醫院發展戰略，實現醫院目標與科室、個人目標的融合，常見綜合績效考核方法包括平衡計分卡（BSC）。平衡計分卡（BSC）首先是一種戰略績效管理的工具，BSC把戰略放在了醫院管理的核心地位，它以一種明確、一致的方法描述了戰略在醫院各個層面的具體體現，具有獨特的貢獻意義。其次，BSC克服了單純利用財務指標的局限，有效地克服了滯后于現實的情況。最后，BSC模型通過財務、顧客、內部流程和學習成長四個方面來實現組織的價值。

2.以工作量核算為基礎的獎金分配

按照醫院功能分類將醫院整體工作量獎金劃分為醫生開單工作量獎金、醫生執行工作量獎金、護理執行工作量獎金、醫技執行工作量獎金、護理手術工作量獎金、手術執行工作量獎金。

從醫院層面，核算出個人應發績效，為進一步體現科室內部管理的重要性，所以，把個人應發工作量績效的50%作為個人績效，另外應發績效的50%由科室內部進行績效分配，個人部分和科室二次分配部分共同組合成為醫生個人工作量績效。

獎金二次分配時，一部分可以使用科室的層級職稱系數進行分配，剩余部分由科主任和護士長根據自己科室的特點，工作性質等對自己小組進行自主分配。另外臨床醫技科室的科主任和護士長績效不包含在科室績效內，他們的績效與自身小組人員的績效水平掛鉤，以各自小組的平均績效為基數，績效范圍控制在各自小組平均績效的2—2.5倍。這樣可以使臨床醫技科室的中層干部與整個科室的業務水平緊密聯系起來，使其把主要精力投放到科室整體業務水平提升方面，使其角色真正地轉變為管理者。

行后科室指除臨床、醫技以外的所有非業務科室，其不直接面對患者，主要職能是為業務科室服務，所以，行后科室的績效與業務科室的績效是存在關聯性的，業務科室人員績效水平高低決定了行后科室的績效高低。可以通過崗位系數測評的方法，得到業務科室與行后科室的績效比值，以此來確定行后科室的總績效。在確定總績效后，使用崗位系數進行績效分配。在進行績效分配時，按科室真實編制和真實的崗位進行分配。

三、基于工作量核算模式的醫院績效考核存在的難點

1.以工作量為基礎的考核方案，最重要的就是工作量的點值設計，而點值設計存在人為因素，無法保證完全的公正公平及合理。

2.信息化系統必須做到完善，能及時了解醫院的真實運營成本，為工作量績效考核提供技術支持。在當前進行信息化體系建設，很多醫院的最初目的就是滿足需要，包括醫院領導在內的絕大多數人都認為醫院信息化系統建設是信息科的工作，所以醫療、護理、質量控制管理部門都不能夠很好地參與其中。同時，由于相關信息缺少必要的行政職能和業務管理職能，使得醫院信息建設缺少有效的行政管理體系建設。在信息化建設中，不僅僅需要行政管理有效配合，還可以利用相關信息技術或者引導管理手段，這樣職能部門才能夠更好地參與到其中。所以在信息化建設中，要對技術手段進行有效的應用，這樣才可以更好地對信息化進行促進和管理，實現信息化促進醫療水平和醫院管理水平的提升。

3.如何將工作量與病種銜接也是未來考慮的重點難點。醫院應該針對醫生或者護士的工作量，對病種進行銜接，根據患者的實際情況，對病種進行銜接和管理，從而建立有效的完善的管理體系和管理制度，在工作量方面，應該增加病種的銜接程序，建立完善的銜接理念和管理體系。根據病種合理選擇合適的質量部門和主治醫師。

四、結語

基于工作核算模式下，將質量考核與控制管理納入績效考核評價標準體系中，對醫療服務的單元和醫護人員個人采取綜合評價方式。因此，建立科學的醫療風險管理體系和管理機制，通過醫療服務項目進行細化和分析，將量化質量控制重點和關鍵指標來作為管理的重要組成部分。要推行以工作量核算為基礎的績效考核和薪酬分配方案，遵循效率優先原則和兼顧公平原則，可以在最大程度上激發出員工的積極性。

參考文獻：

[1]朱艷萍.基于工作量核算模式的醫院績效考核模式研究[J].財會學習，2018（34）.