圍繞平衡計分卡的戰略執行工具探析

程念周

摘 要：平衡計分卡這一創新方法是衡量和管理組織戰略最佳實踐方法。公司戰略管理常見的一個鴻溝是：戰略制定和戰略實施之間脫節。平衡計分卡通過闡述愿景和戰略、溝通和連接戰略目標和指標、制定目標值和行動方案、加強戰略反饋和學習，使公司上下協力實施戰略。圍繞平衡計分卡，通過運營計劃工具，使公司戰略目標轉化為員工的日常行動，并推動公司形成持續改進的氛圍，實現公司戰略確定的業績飛躍。

關鍵詞：平衡計分卡;戰略執行;運營計劃工具

中圖分類號：F24 ? ? 文獻標識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.09.043

羅伯特·卡普蘭博士、大衛·諾頓博士共同創造了平衡計分卡方法，并將這一創新方法確立為衡量和管理組織戰略最佳實踐方法。

公司戰略管理常見的一個鴻溝是：戰略制定和戰略實施之間脫節。常見四大障礙：（1）愿景與戰略無法付諸行動。（2）個人的目標管理和獎金與團隊、部門目標未能銜接。（3）財務計劃和資源分配未能銜接長短期資源分配。（4）月度研討會議和數據信息系統，沒有對公司戰略性工作做出反饋。

大部分的管理系統缺乏系統化的戰略行動和反饋流程，平衡計分卡能填補這個空白。通過以下4個主要的管理程序，平衡計分卡能使公司上下同心協力實施戰略。

（1）闡明并詮釋愿景和戰略：平衡計分卡將公司的使命和戰略化為一套全面的指標。利用衡量作為語言，把復雜、模糊的概念轉變成能使高層管理者達成共識的形式。建立平衡計分卡的過程使戰略目標得到闡明。

（2）在公司內部溝通和連結戰略目標和指標：平衡計分卡的設計注重因果關系，這就引進了動態思維系統，使不同部門員工了解企業全貌，以及他們的角色如何相互影響并最終影響全局。動員每個員工采取行動實現企業目標。

（3）制定戰略計劃、目標值、行動方案：平衡計分卡最大沖擊力在于驅動組織變革。高層管理者為平衡計分卡指標設計3-5年目標值，目標值一旦實現，標志著公司業績的飛躍，公司將轉型。同時預測每個指標在近一年12個月的進度——公司長期戰略進程中的短期的里程碑。一旦指標確定后，公司將對行動方案再造進行安排，以實現突破性的具體目標。公司不是急功近利地對局部過程實現基本改造，而是努力完善和改造對公司戰略成功至關重要的流程。

（4）加強戰略反饋和學習：在瞬息萬變的環境中，新的戰略在利用機遇和應對威脅中產生，這種機遇和威脅是在最初制定戰略計劃時沒有料到的。以上第1-3個程序，幫助公司了解戰略實施是否按計劃進行，但公司更需要了解所計劃的戰略是不是可行的、成功的戰略。由于計分卡量化了指標之間的鏈接關系，所以定期研討和監督業績指標就能夠持續檢驗假設、進行戰略學習。

圍繞平衡計分卡，如何使公司戰略目標轉化為員工的日常行動，筆者結合工作實踐，介紹一項運營計劃工具。

1 什么是運營計劃工具

（1）運營計劃的定義：為支撐戰略目標的實現，圍繞戰略目標確定戰略、戰術及工作清單，明確責任人和完成時間，以確保工作持續改進的一種管理方法、工具。職能中心、部門運營計劃主要指圍繞職能戰略目標分解的改進性計劃，崗位運營計劃指圍繞崗位目標展開的改進性工作計劃及例行性工作計劃。

（2）制定運營計劃遵循的原則：分級管理原則;目標管理原則;自我運營原則（發揮個人主觀能動性，持續改善工作績效）;橫向、縱向充分溝通的原則。

2 建立運營計劃管理系統的責任主體

公司內部通常可設置以下六類責任主體，分別承擔運營計劃管理系統的職責。

（1）戰略決策小組：公司設置戰略決策小組，通常由總經理及副總經理組成，負責評審和審批公司年度運營計劃。

（2）歸口管理部門：公司設置運營計劃歸口管理部門，通常為人力資源部（崗）或戰略管理部（崗）。主要職責為：建立并持續優化公司年度運營計劃管理流程;組織公司年度運營計劃的制訂、調整、跟蹤回顧;對職能中心年度、月度運營計劃執行情況進行跟蹤及考核。

（3）戰略規劃崗：協助公司戰略決策小組編制《3年戰略規劃及年度計劃》，協助運營計劃歸口管理部門制定《公司年度運營計劃》。

（4）職能中心負責人：分解、執行本中心年度運營計劃;組織中心所轄部門編制及回顧年度、月度運營計劃;負責在本中心職能范圍內跟進省級分公司執行中心年度運營計劃。

（5）職能部門負責人：在本部門內部推行運營計劃管理。負責本部門年度、月度運營計劃的編制、回顧。

（6）員工崗位：負責本崗位運營計劃的編制、實施、調整、回顧。

3 運營計劃制訂、執行跟進和績效應用管理機制

為了推動公司戰略落地，保障公司戰略目標實現，建立《運營計劃》制訂、執行跟進和績效應用管理機制。

3.1 年度運營計劃制訂流程

首先制定公司年度運營計劃框架。公司通常在每年4季度形成3年戰略規劃及年度計劃。依據此制定下一年《年度運營計劃框架》，框架通常包括：公司使命、目標、戰略舉措及關鍵衡量指標、責任人、協同人。《年度運營計劃框架》由總經理審批通過后，公司各職能中心對《年度運營計劃框架》中的本中心所負責事項進行分解、明確責任人、完成標志和完成時間，形成《年度運營計劃框架》分解稿。總經理組織召開會議進行逐項評審，出具評審意見。各職能中心依據評審意見修訂本《中心年度運營計劃》，定稿后向所轄部門發布并指導編制部門年度運營計劃。

其次職能中心年度運營計劃在中心內部分解。職能中心所轄各部門負責人依據《部門3年規劃及年度計劃》《本中心年度運營計劃》制定《部門年度運營計劃》，提交至中心負責人審核。中心負責人組織各部門負責人討論、審核部門年度運營計劃的合理性、完整性。中心負責人審批通過后，各部門負責人發布到部門員工，并指導員工編制其崗位年度運營計劃。

最后實現運營計劃共享。各級年度運營計劃定稿后，已經實現信息化管理的公司，各級員工將運營計劃通過OA發布并設置共享人，共享人有權限查看運營計劃。中心級、部門級運營計劃，在本中心所有崗位、公司部門經理及以上崗位、對口職能部門、歸口管理部門設置共享權限。

3.2 年度運營計劃分解到月度的跟蹤及與績效應用的連接

年度運營計劃分解到月度執行跟蹤。中基層員工通常為季度/月度短周期績效管理。這就實現了月度運營計劃與績效應用的連接。

從員工層面。每月底前，職能部門員工對本月崗位運營計劃完成情況進行回顧及自評，填寫“完成標志及總結”“未完成原因說明及計劃完成時間”“自評得分”，并依據《部門年度運營計劃》制定下月《崗位月度運營計劃》（初稿）。職能部門負責人組織部門員工召開月度工作會議，各員工匯報本月運營計劃完成情況及下月《崗位月度運營計劃》。部門負責人審核員工《崗位月度運營計劃》，同時對下屬《月度運營計劃》完成情況自評進行復核、評價，填寫員工《崗位月度運營計劃》中“主管評分”一列。員工依據審核意見修訂《崗位月度運營計劃》，通過OA提交部門負責人審批通過后發布共享。

從部門負責人層面。每月初對上月《部門運營計劃》完成情況進行回顧及自評，填寫“完成標志及總結”“未完成原因說明及計劃完成時間”“自評得分”，依據《部門年度運營計劃》制定本月《部門月度運營計劃》。參加本職能中心月度工作會議，匯報上月運營計劃完成情況和《部門月度運營計劃》（初稿），依據中心當月工作部署，修訂本月《部門月度運營計劃》，審批通過后進行OA發布共享。同時，職能中心負責人對所轄部門經理《月度運營計劃》完成情況自評進行復核、評價，填寫“主管評分”。

員工、部門負責人每月“運營計劃”執行得分以上級主管終評得分為準。各部門按271原則進行績效等級強制分布，不同績效等級給與不同的獎金兌現系數，實現運營計劃執行結果與績效應用連接（下一章節詳細闡述）。

3.3 公司重點跟進中心級運營計劃的執行回顧，以保障公司重大戰略舉措落實

歸口管理部門（崗）編制發布跟蹤表：每月初，績效崗位或戰略崗位依據《公司年度運營計劃》制定《年度運營計劃月度跟蹤表》，跟蹤表保持計劃表格式，增加月度總結，包括完成標志及總結、未完成原因分析。并采用顏色管理，“完成”標注綠色、“進行中”標注黃色、“未完成”標注紅色并進行原因分析。跟蹤表發送到各職能中心負責人

（1）執行回顧。各職能中心填寫本《中心年度運營計劃月度跟蹤表》（對已完成/按計劃推進的事項或項目提供驗證材料），于每月上旬前提交歸口管理崗。

（2）審核匯報。績效管理崗組織對中心年度運營計劃完成情況進行審計。編制《中心年度運營計劃月度回顧報告》，反映公司年度運營計劃完成狀態，對未按計劃完成的事項說明原因并提出解決措施，提交總經理秘書，在每月職能部門月度工作例會進行通報。

（3）績效考核。每季度次月，歸口管理崗依據《中心年度運營計劃月度回顧報告》內容編制《中心各職能部門運營計劃執行情況考核報告》提交總經理審批。審批后，作為中心負責人“運營計劃執行情況”的績效考核結果。

4 運營計劃執行過程中，如何實現員工持續改進工作，打造公司整體持續改進、不斷進步的工作氛圍

（1）員工月度崗位運營計劃分為例行性計劃和運營計劃兩部分。可以突出“運營計劃”的權重，體現牽引作用。

①例行性計劃：是員工每月重復性、日常性的工作計劃，體現在員工核心工作職責中，體現員工的常規工作是否保質保量完成。

②運營計劃：為新建立、完善、創新、優化的工作或者項目性工作 （項目性工作指由某崗位發起或具體負責，需其他部門/崗位在規定時間共同參與下完成工作，例如“流程重構”項目）。體現員工工作現狀的改善，改進性指標設立不宜過多，目標明確，具有改進現狀的意義。

③例行性計劃和運營計劃權重的設立，考核人可根據工作的重要性、占用工作時間的比例來確定權重。為了突出對改進性工作的要求，可要求主管級以上員工運營計劃權重高于例行性計劃權重，如要求運營計劃權重不低于60%。

（2）從評分規則設計，突出有工作成果的“運營計劃”工作事項。

例行性計劃單項最高評分為1分。“1分制”是指按獎金兌現系數體現的分值，按百分制或十分制評分的公司，可轉化為1分制，也可不轉化體現類似邏輯即可。

運營計劃指標單項最高評分可為標準分值的1.2分，但須要求有明顯的工作成果輸出。運營計劃單項評分規則對應工作目標達成情況，可分檔設置評分標準。示例如下：

①工作目標達成優秀：主動設定有難度的目標，并優質、高效的完成或有意識的改進工作方法以提高工作效率或超額完成目標。評分標準1.2。

②工作目標達成良好：保質保量按時完成工作目標。評分標準1。

③工作目標達成需改進：基本按時完成工作，但目標達成情況不理想完成或工作的主動性不足或未能按時完成任務。評分標準0.8。

④工作目標達成差：未按時完成工作和工作目標達成情況較差或工作中的主動性、積極性較差。評分標準0.5。

⑤工作未開展：評分0。

（3）評分結果與員工獎金兌現掛鉤，對成果貢獻突出的員工給與薪酬激勵。

部門管理者評價員工在部門內的綜合績效表現，依據崗位運營計劃得分評定績效等級，績效等級按強制分布比例設置。不同的績效等級對應不同的獎金分配率，同時為員工評優、職位調整、培訓發展等方面提供主要參考依據。

績效等級分布可按通行的“活力曲線”271，也可以設置為A、B、C、D四個績效等級，分別對應的人員分布比例為前20%績優員工、中間70%合格員工、后10%員工可區分為C等級5%（改進）、D等級5%（不勝任）。