實現商業長期主義的五項原則

劉學

最近幾年，“不確定性”這一概念跳出呆板的教科書，闖入我們的視野，成為每家企業、每個人都無法回避的力量，以各種各樣的方式影響著我們的喜怒哀樂和進退取舍。

在動蕩起伏、混沌復雜的環境中，尋找長期不變的理念與戰略架構來駕馭短期的變化，以相對恒定的理念和準則來應對高度的不確定，引出了對如何掌控這一時代的深刻的哲學思考。本文首先對環境不確定性的來源及其表現形式做概括性描述，進而對中國企業面對不確定性的典型應對策略進行分析評價；在此基礎上引出對長期主義從信念到戰略、結構，再到機制保障系統架構的認識。

一、不確定性時代與企業的應對策略

不確定性是當今世界的核心特征。當今的不確定性，主要表現在以下四個層面：

首先，全球治理體系、規則體系受到重大挑戰，重歸無規則競爭時代的風險顯著提高。國家之間的競爭手段有明顯趨于原始、野蠻的傾向，地緣沖突加劇的可能性明顯提高。

其次，工業互聯網、人工智能、大數據等方面的發展，使得智能設備的國際貿易與國家安全之間的聯系顯著增強。智能設備的國際貿易與傳統的產品貿易存在重大的不同，智能設備僅僅是基于大數據的服務的載體。而大數據的開發利用既可能是建設性的，也存在被破壞性利用的風險。比如，一些企業可以利用航空大數據為客戶提供發動機維護優化的服務，也可以使在空中飛行的發動機停機。國家間貿易方面的依賴性拓展為安全方面的依賴性。貿易不再是單純的企業之間的互惠往來；國家之間的信任對重要智能設備（如高鐵、核電等）之間的貿易有著決定性的影響。這使得意識形態沖突這個在全球化進程中被抑制的力量在當今國際合作過程中重新抬頭。貿易沖突再也無法單純地通過貿易的途徑加以解決。

第三，國內正處在經濟結構調整、產業升級的關鍵時期，同時也是經濟動能轉換、市場化改革深化的關鍵時期。經濟下行的壓力、地方債務的潛在危機、潛在失業率上升等各種矛盾未來會以何種形式演化，會以何種政策和手段來解決這些問題，存在著諸多不確定性。

第四，技術創新的加速、需求的跳躍性、不連續性的變化，使得產業的生命周期越來越短，新產業進入的窗口期越來越短，留給企業家戰略決策時觀察、思考的時間也越來越短。在這種情況下，企業貿然進入一個新的領域，可能因方向偏差或資源能力準備的不足而蒙受重大損失；但舉棋不定、徘徊彷徨則可能錯失企業轉型升級的重大機遇。兩難困境，讓很多企業家備感焦慮。

從各個層次上觀察我們面臨的世界，確實處在“百年未有之大變局中”。國際治理體系的混亂、智能設備國際貿易與國家安全方面的聯系、國內市場化改革方向和進程方面的起伏，給企業家帶來的不僅僅是不確定性方面的挑戰，也是對企業家安全感、信心的挑戰。

面對外部環境的不確定性，企業選擇的典型應對策略可以分為三類：

1.服從與適應策略

承認外部環境的高度不確定性是當今世界的本質特征，是一個無法改變的客觀現實。我們唯一能做的事情就是服從它、接受它、適應它，充其量在某種情況下利用它。由此而產生的典型行為主要包括兩個方面：臨時主義和機會主義。臨時主義者多從悲觀的視角看待不確定性，對不確定性背后蘊含的風險抱有一種審慎、無奈、消極的心態，或者今朝有酒今朝醉，或者力求守住既得，謹小慎微以降低風險。臨時主義行為主要表現在：盡力避免長期投資，包括在固定資產、產品研發和創新等方面進行投資；盡力避免在商業模式方面做重大的創新或轉型。按照現有規模、現有模式運行企業，得過且過，一切都等車到山前，塵埃落定再說。臨時主義者在遇到外部誘因時，很容易轉化為機會主義者。機會主義是在接受不確定性的基礎上，利用不確定性而伴隨的信息非對稱牟利。主要表現在兩個方面。一是謀求通過輕松的辦法賺快錢、賺大錢，進行短期投資，力求快速牟利。二是利用信息非對稱，通過各種造假、欺騙手段牟利。某些上市公司甚至通過財務造假等將資產套現，轉移至國外，然后利用銀行資本運營企業，風險到來前迅速逃離。

臨時主義者短期尚可維持，但長期要么使問題和矛盾深度積累，以致積重難返；要么因為缺乏核心資源能力投資，淪為三流。機會主義者在給他人設置陷阱的同時，也給自己制造了陷阱，坑己坑人。從最近一系列事件可以清楚地看到，無論是臨時主義，還是機會主義，都會帶來巨大的風險，縮短企業的壽命。

如果服從與適應策略占據主流，則臨時主義與機會主義者充斥社會。當臨時主義者遇到臨時主義者時，低水平競爭，利潤越來越薄，最后陷入多敗俱傷的消耗戰。當臨時主義者遇到機會主義者時，臨時主義者若耐得住寂寞，機會主義者孤掌難鳴；耐不住寂寞的，臨時主義者吃虧的可能性較高。當機會主義者遇到機會主義者時，則是零和博弈，只有價值轉移，沒有價值創造。

2.選擇策略

選擇策略建立在如此認識基礎之上：雖然外部環境高度不確定，但不確定的程度與性質，在不同區域市場、國別市場是有差異的，所以可以將自己定位于一個相對有利、風險較低的環境中。

選擇策略比服從與適應要相對進取一些。但本質上依然認為不確定性是無法改變的。只是區分了不同地區不確定性的差異，以及不同戰略選擇受不同類型的不確定性因素影響，趨利避害而已。同時，選擇完成并不意味著決策的終結。選擇特定的國家或區域市場投資之后，如何才能在這個國家（區域）市場里取得成功，還面臨著經營戰略和理念的選擇問題。另外，選擇也以資源和能力為前提。沒有一定水平的資源與能力，是很難有合適的選擇機會的。

3.影響與改善策略

堅持這一策略的企業家一般是樂觀主義者，相信無論是技術創新還是制度變革，都將使未來變得更加美好。但美好是不會自動實現的，是需要創造和推動的。所以，這些企業敢于直面不確定性，通過創新性的策略和措施，積極地、經常地與所處的環境進行互動，盡力影響環境變化的方向或態勢，以使環境的變化對企業有利。在這三種策略中，改善策略最具進取性、最為積極，對企業自身戰略的前瞻性、資源能力的要求也最高。如華為面對打壓時，一方面調整戰略，加強自身核心產品的研發，另一方面積極利用其過去長期努力所建立的良好的品牌形象和客戶認知，與客戶及媒體等進行深入溝通，影響外部環境，使之向有利于企業長期生存的方向轉變。而有些公司則由于核心能力的缺失，抱著機會主義的想法，無法改善環境，只能被動接受來自外部力量的霸權安排。

需要特別指出的是，面對環境的不確定性，企業不是在改善與服從之間做非此即彼的選擇，二者之間存在連續的行為分布空間。不同企業根據自身的資源能力和環境不確定性的特征，來決定改善、控制哪些環境因素，服從、適應哪些環境因素。

任何一個企業，想要改善、駕馭外部環境，降低不確定性，必須有強大的戰略洞察，及早布局，掌握獨到的資源能力、品牌形象。一蹴而就，臨時抱佛腳，是沒有機會的。這就引出我們的主題——長期主義。

二、實現長期主義的五大基本原則

如果我們只看到不確定性，只看到動蕩、復雜、模糊、易變，心中就會不安、騷動、浮躁，就缺乏安穩、平靜、安全。《大學》有言，“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得”。其實，變化的只是外部環境，只是達成商業目標的手段和形式。商業世界的本質與使命、確定使命的基本準則、戰略思維的核心理念與架構，是長期的、相對穩定的。沒有長期意識、長期堅守的組織，就像一艘無錨的航船。面對不確定、面對風浪，心中無根，自然隨波逐流，漂泊不定，不知在何處傾覆。

在中國古代，士農工商，商人位列最后，不僅為士大夫階層所不齒，也為農工階層所不屑。為什么？因為當時的商人為了眼前利益，坑蒙拐騙，囤積居奇，造假抬價，各種手段無所不用其極。到后來出現了儒商，商人的形象得到了部分改善。為什么？因為這些商人在追逐自身商業利益的時候，其行為受到了儒家信條的約束。再后來，出現了規模更大、生命力更強的晉商、徽商等，他們的不同之處在哪里？其行為不僅受儒家思想的影響，還受其家族信條與行為準則的約束。在這些長期堅守的理念、信條支持下，企業選擇了正確的戰略，設計了有效的管理機制，才使得這些企業在動蕩的時代保持成長和繁榮。

我們心中有長期恒定的堅守，面對動蕩不確定的未來，就可以降低迷茫與困惑，從容駕馭不確定性，而不是成為不確定性的奴隸。長期主義為這樣一種基于歷史經驗而形成的信念所驅動：重視長遠通常不會失去眼前，但僅僅重視眼前則常常會失去長遠。所謂長期主義，就是在這種信念驅動下，企業形成的以長期價值提升為核心目標的系統化的戰略思維，并保證核心利益相關者，如股東、核心員工等，圍繞著企業長期價值進行決策、選擇行為的機制安排。追求長期主義，需要堅守以下五個基本原則：

1.企業戰略順應產業發展

比如，亞馬遜公司CEO貝索斯1997年致股東的信，就反映了他對2C平臺產業最終格局的洞察、資源能力的布局安排，以及步調節奏的掌控。亞馬遜所處的2C平臺產業，網絡效應強大、邊際成本遞減/規模收益遞增，產業終局基本上是“贏者通吃”：市場領導者占據絕對的份額和壟斷的利潤，第二、三位的企業差不多就是“打醬油”的。決定公司長期價值的關鍵是由規模決定的市場領導地位。所以，亞馬遜把規模擴張放在公司戰略的首位。企業核心資源能力的培育、配置和安排，如基礎設施投資等，均圍繞著達到產業領導地位這一目標進行。在出色的短期財務回報和規模擴張不能同時達到的情況下，規模擴張優先。在1997年亞馬遜致股東的信中，貝索斯說：“市場領導地位可以直接轉化為更高的收入，更高的盈利能力，更快的資本流動速度，以及相應的更強的資本回報率。”

三一重工在20世紀末，預見到隨著國家基礎設施建設和房地產業的快速發展，工程設備的需求將快速增長。而工程機械制造業將隨著經濟全球化而逐漸轉化為全球性競爭產業，缺乏核心資源能力將無法在該領域生存。所以，三一通過引進模仿、全球供應鏈布局、自主研發體系建設、跨國并購等一系列舉措，逐漸建立起了在混凝土裝備等工程設備領域的全球市場競爭力。

當然，并不是每個產業中的每個尋求長期價值的企業都應該將規模擴張作為戰略的優先考慮，但“洞察產業終局、提早布局、順勢而為”的理念，是長期主義者戰略思維的關鍵。面向產業終局的競爭和未來的需求，在核心資源能力方面提早開發，提早布局，是應對不確定性的重要途徑。極端地講，對擁有無限、絕對能力的組織而言，不確定性也是可控的。

有人將堅守、深耕、持之以恒，視為長期主義。這雖有一定道理，但在錯誤的道路上堅持越久，蒙受的損失越大，失去的機會越多。成功者的堅守之所以成功，是因為他們走在正確的道路上。

2.組織結構應可控且靈活

在不確定性時代，企業的生命力取決于其能否在可控性和靈活性之間找到最佳的動態平衡點。企業要保持基業長青，需要根據外部環境變化對組織結構、決策權分配及時進行調整，以保持組織運行的靈活性。同時，環境的不確定性也使得決策成敗的責任區分變得極其困難，企業必須建立與組織目標協調一致的業績評估、激勵政策、內審機制，以及強大的組織文化，以保證授權對象擁有正確的決策動機，從而提高組織運行的可控性。在提高組織運行靈活性的時候不損害組織的可控性；或者在保證組織運行可控性的基礎上，不斷提高組織運行的靈活性，是不確定性時代組織成長管理藝術的核心。

比如，華為公司為使企業能夠對客戶需求和市場競爭做出快速響應，在組織架構方面強調分權、授權，“讓能夠聽到炮聲的人決策”，以提高組織運行的靈活性。同時，華為高層“仰望星空”，保證戰略方向大致正確，同時建立了基于績效的“向奮斗者傾斜”的分配制度、內部股權激勵制度和強大的內部審計制度，以保證決策者（授權對象）能夠做出與組織目標一致的決策，從而保證組織運行的可控性。

騰訊公司的重大戰略決策，如進入或退出某一業務領域等，通常由公司核心決策層的總經辦會議決定。但事業群的業務發展，相關責任主管對決策擁有重要的影響力。“誰主管，誰提出，誰負責”，“一旦做大，獨立成軍”。決策權的分層配置，以“賽馬機制”為基礎的激勵制度，為騰訊帶來了眾多的意外創新，如QQ空間、QQ游戲乃至微信，都不是頂層設計的結果，而是基層業務單元的獨立作業。這使騰訊在可控和靈活之間找到了非常好的平衡點。

3.兌現客戶至上的承諾

“客戶至上”是一個中國企業說得很多，但真正落實很少的理念。將客戶至上落到實處，首先需要精準的市場細分和客戶定位。沒有一家企業能夠滿足所有客戶的需求。在當今這個功能性產品嚴重過剩的時代，“每個人都喜歡的產品不會有市場，只有一些人非常喜歡的產品，才可能找到市場”。而要讓自己的產品為“一些人”非常喜歡，就需要精準的市場細分和客戶定位，深入理解和把握定位客戶的需求、品位，使產品的內在結構、功能、質量，外在的形象，獲得產品過程中的體驗等，與客戶的需求和品味相匹配。

但是，企業準確地理解和把握客戶需求，并非易事。沒有客戶會明明白白地告訴企業他們的需求是什么。企業通過市場調查等手段獲得的對客戶需求的理解，依然是假設而非事實。企業需要深入到客戶場景中，通過最簡產品原型測試對客戶需求的理解是否準確，在測試驗證的基礎上不斷完善對客戶需求的理解，改進產品或商業模式。專業技術人員特別需要注意：不能將自己想要做、愿意做的事情當成客戶需求。

小米公司早期成功的重要驅動力，源于通過社群測試公司的產品設計是否符合客戶需求。小米每當完成一個新產品的概念設計后，通過互聯網向“米粉”們進行測試，了解大家對這個概念設計的評價，在此基礎上改進、完善產品設計，再向“米粉”們征求意見，快速迭代直至產品設計定型；然后通過線上、線下渠道接受預訂，根據預訂數量向上游供應商下訂單，將過去設計、采購、制造、營銷、銷售的縱向線性過程加以重構，從而大大降低了庫存、減少了積壓，降低了成本，提高了新產品的成功率。

對產品提供商而言，客戶至上還需要審美品味和工匠精神來支撐。今天，產品價值評價模式已經發生了改變：審美體驗、感覺，而非僅僅是功能決定產品價值。功能是產品價值的基礎，消費過程中的審美體驗和感覺，則是決定消費者是否愿意為額外的附加價值持久認同的關鍵。審美品位要求把文化修養等非物質的人文資本注入到產品的構思創造和研發的每一個環節中，將藝術-商業、高雅-通俗、功能-審美等過去被對立的兩極予以整合、融合：每一個環節都要做到極致；每一個環節要在核心價值的統籌下高度協調、統一。在制造環節則需要將工匠精神發揮到極致，對每件產品、每道工序都凝神聚力，內心篤定，執著耐心，在細節上精心打磨，使產品不僅僅是滿足客戶需求的物理載體，而且成為有靈魂、有格調、有特定的價值取向的、有持久生命力的有機體。最近這些年，許多公司如格力等，在產品設計時都在追求產品內在功能、質量與產品外在美學形象方面的完美融合，盡力使產品能夠符合客戶的審美品位。

4.和股東建立有效的溝通

在不確定的時代堅持長期主義，是一個艱辛且孤獨的旅途。特別是在企業發展的初期或者轉型的階段，長期價值未能清晰顯現的時候，認可長期主義，認可股東的利益源自企業的長期價值提升而非短期分紅，使投資者能夠堅定地一同戰斗，為企業長期戰略提供重要的資本來源，對長期主義的成功至關重要。企業高層需要創立一種有效的溝通機制，使其能夠理解公司成敗的關鍵要素，認可公司對產業終局的洞察，以及決定公司長期價值的關鍵所在。

亞馬遜從1997年開始，在每年年報披露的同時致信股東，就公司追求的戰略、舉措等，與股東進行有效的溝通，為公司的長期發展創造了非常好的外部環境和資本來源。通用電氣公司在錯失消費互聯網發展的機遇以后，從2009年開始數字化轉型，2012年正式提出工業互聯網戰略。工業互聯網雖然潛在市場規模巨大，但轉化為現實市場的周期漫長，成本高昂。而一旦轉換完成，產業領導者將具有全球性的戰略優勢。所以，這樣的業務中短期成本高昂但終極價值巨大。2017年，由于種種原因，通用電氣在數字領域的長期戰略投資不被投資者認同，董事會發生巨大變動，導致伊梅爾特提前下臺，黯然退場，通用電氣開始尋求剝離，甚至出售工業互聯網相關的數字業務，致使企業遇到了巨大的經營挑戰。

5.圍繞長期主義建立企業價值觀

企業的使命與價值觀是組織自我認同的基礎，是組織凝聚力、戰斗力的基石。當企業外部環境極其不確定，發展的方向模糊時，使命與價值觀，是戰略選擇的評價標準，是組織內部行為評價、是非判斷的基準。而當企業面臨巨大壓力，遭遇重大挫折時，使命與核心價值觀是企業能夠堅持，敢于堅持的重要支撐力量。那些能夠保持長期發展的企業，如騰訊、阿里等，都有一個深入骨干員工內心，令骨干員工發自內心認同的使命陳述和核心價值觀，來明確企業存在的終極價值。

需要強調的是，員工不是通過聽管理層說什么，來識別企業信仰是什么，而是通過觀察管理層的決策與行為，來識別企業真正信奉的是什么。統一的價值觀不是灌輸出來的。讓員工參與企業使命與核心價值觀形成的過程，并保證企業管理層的決策、行為與使命、價值觀一致，讓使命與價值觀能夠真正發揮作用。