突發(fā)災難考驗著供應鏈的韌性

文/顏家平

上海天睿物流咨詢有限公司

企業(yè)供應鏈具備相應的韌性特征，即組織扁平化、管理系統(tǒng)化、物流多樣化、信息數(shù)據(jù)化、伙伴協(xié)同化。新冠疫情這場突發(fā)性災難，對我國企業(yè)供應鏈帶來了前所未有的考驗。供應鏈韌性的強弱也成為企業(yè)能否經(jīng)受住考驗的關鍵，相信疫情過后，將會有越來越多的企業(yè)重視提升供應鏈韌性這一課題。

今年以來，一場始料未及的突發(fā)災難——新冠疫情從武漢始發(fā)，并迅速波及全國，造成了大量工廠的停工停產(chǎn)。以習近平為核心的黨中央依靠全國人民，采取了堅強有力的防控措施，經(jīng)過一個多月的艱苦奮斗，遏制住了疫情的蔓延，形勢開始向正常的方向好轉，企業(yè)的復工復產(chǎn)逐步推行。而在整個過程中，企業(yè)供應鏈面臨著巨大的考驗。能否經(jīng)受住考驗，就看供應鏈的韌性如何。

一、供應鏈韌性

所謂“韌性”，是指系統(tǒng)在不改變自身狀態(tài)的前提下，應對沖擊和擾動的能力。在19世紀中葉，韌性一詞被廣泛應用于機械學，以描述金屬在外力作用下變形后復原的能力。一個系統(tǒng)具備抵抗外部的能力越高、恢復到原有的平衡狀態(tài)的速度越快，則該系統(tǒng)的韌性越好。企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)也必須具備這樣的韌性。在突發(fā)災難的情況下，供應鏈韌性的作用尤為明顯和突出。

突發(fā)性災難是指發(fā)生雖然有征兆和預警的可能，但由于實際發(fā)生的時間、地點具有一定的不可預見性，可預警的時間很短，總是在意想不到的時間和地點發(fā)生，并造成預料之外、令人觸目驚心的災難性后果，因而發(fā)生后可供應急處置的時間極其短暫。這次新冠病毒疫情就是一次典型的突發(fā)性災難，給企業(yè)供應鏈造成極大的沖擊。然而造成多大的損失，就看這個企業(yè)的供應鏈韌性有多強。

供應鏈韌性的強大表現(xiàn)在一旦災難突發(fā)，能夠快速組織人員，迅速采取應對措施，有效遏制災難造成損失的擴大，最低限度地維持生產(chǎn)正常進行，以滿足顧客的需求，并盡快地回歸供應鏈的日常流程。

供應鏈作為一個復雜的管理系統(tǒng)，具備相應的韌性特征。即組織扁平化、管理系統(tǒng)化、物流多樣化、信息數(shù)據(jù)化、伙伴協(xié)同化。這樣的供應鏈的韌性就強。供應鏈之間的差異反映了供應鏈韌性的差異。韌性強的供應鏈對突發(fā)性災難的適應、調整能力強，遭受災難沖擊時，損失小、存續(xù)下來的機會大。韌性弱的供應鏈反應能力滯后，應對外部沖擊的適應性差，往往會面臨系統(tǒng)的功能遭到破壞，甚至系統(tǒng)崩潰的情況，遭受損失的可能性就大。

二、供應鏈韌性的五大特征

1.組織扁平化

基于韌性的視角去看供應鏈，供應鏈的組織結構應該是扁平的。當災難來臨時，組織可以立刻做出反應，并通過扁平的結構快速下達指令，組織起精干的隊伍，以應對突發(fā)的災難。而相當一部分企業(yè)，組織也算是扁平的，但在供應鏈管理上卻是結構重疊，相互制約。

2012 年3 月底，德國贏創(chuàng)公司（Evonik Industries AG）馬爾工廠發(fā)生了嚴重的爆炸與火災事故，導致兩名員工喪生，生產(chǎn)停止，該工廠產(chǎn)量占世界市場的50%，對尼龍12這一汽車零部件原料供應造成嚴重的影響。在這樣的情況下，汽車主機廠牽頭組織解決事故，有的企業(yè)供應鏈部門承擔從采購、運輸和分撥等整個過程，一個口子對外，與主機廠通力合作，較順利地解決了問題。而有的企業(yè)因供應鏈職能上的原因，無法直接與供應商和主機廠銜接。盡管幾個部門都很努力，卻搞得供應商無所適從，主機廠無法找到具體負責部門，最后只得找總經(jīng)理出面，問題才得以解決。

不久前，一家生產(chǎn)衛(wèi)生紙的J公司供應鏈總監(jiān)告訴筆者，他們組織機構因疫情而發(fā)生了變動。原來該企業(yè)的供應鏈部門負責原材料采購、生產(chǎn)計劃編制，物流部門負責運輸與倉儲，與供應鏈部門級別是平行。疫情爆發(fā)，銷售旺盛、生產(chǎn)增加，物流卻因限流遇到了困難，而領導卻無所作為，成了制約了生產(chǎn)和銷售的瓶頸。部門協(xié)商無果，只得求助于總經(jīng)理進行協(xié)調解決。之后，總經(jīng)理認識到組織機構存在的問題，于是就把物流部門劃給了供應鏈總監(jiān)管理，理順了供應鏈的職能關系。由此可以看到組織結構會對供應鏈韌性產(chǎn)生直接的影響。

圖1 供應鏈韌性的五大特征

2. 管理系統(tǒng)化

基于韌性的視角去看供應鏈，供應鏈管理是系統(tǒng)化的。從原材料采購到生產(chǎn)到銷售是一體化管理。在許多外資企業(yè)，供應鏈部門負責整條供應鏈的運作，即管理接收顧客的訂單，制定主生產(chǎn)計劃，實施物料采購計劃的運營，管理運輸、倉儲、配送和發(fā)運等與供應鏈密切相關的操作，管理供應鏈伙伴交付業(yè)績的考核。這樣的管理模式，運營瞻前顧后，指揮統(tǒng)一協(xié)調，反應快速有效。美國汽車協(xié)會的《物料管理操作指南評審大綱》（MMOG/LE）就把供應鏈看作一個系統(tǒng)來對企業(yè)供應鏈進行評審。為了管控突發(fā)災難，在第4版里，專門增設了“風險評估和管理”這個子章節(jié)，突出了供應鏈風險評估和管理的重要性，強調要做到災難之前有備無患，災難之中操作有序，災難之后總結改進。

筆者按照此要求對汽車行業(yè)S公司的應急管理制定一個詳細的操作流程，沒想到之后果然發(fā)揮了作用。2013年10月7日下午3時許，上海松江米市渡潮位超達4.61米。公司所在地發(fā)生河水溢漫，倉庫被淹，車間進水，水深達50厘米，生產(chǎn)全部停止。面對突如其來的局部災難，我們按照制定的預案，在供應鏈部門的統(tǒng)一安排下，按各自分工，有序開展抗災工作，31個小時之后，恢復了生產(chǎn)，40小時后，產(chǎn)品送到了顧客倉庫，確保了顧客生產(chǎn)正常進行。預案經(jīng)受了檢驗，體現(xiàn)了供應鏈韌性。

而許多人認為供應鏈管理是段狀的，即原材料采購是一段，生產(chǎn)是一段，銷售又是一段。但段狀的供應鏈只有剛性，沒有韌性，經(jīng)不起風浪的侵襲。供應鏈必須是環(huán)環(huán)相扣，鏈鏈相銜，這樣才能確保在風浪中只會搖晃，而不會斷裂。

3. 物流多樣化

基于韌性的視角去看供應鏈，物流應該是多樣化的。可以陸運，也可以海運與空運。可以走公路，也可以走鐵路。可以用卡車，也可以用出租車。可以是一種物流形式，也可以多式聯(lián)運。甚至應把價格不菲的手提物流列入其中。當災難發(fā)生時，平時常用的方式和路線很可能受到影響，需要我們采用其他的方式和手段去確保物流的正常進行。

2007年，筆者所在企業(yè)為一家國際著名汽車公司進行供貨，在進行合作談判時，顧客要求我提供三條陸運路線，三種運輸方法，兩家可應急供貨的供應商。該公司的一位德國資深供應鏈專家告訴我，各種意想不到的災難隨時會發(fā)生，只有做好了準備，到時才能讓物流能夠繼續(xù)流，否則供應鏈就會斷裂，顧客的需求得不到滿足，最后影響的是企業(yè)的利益和聲譽。

果然，2008年1月初起在中國發(fā)生的大范圍低溫、雨雪、冰凍等自然災害。中國南方許多道路被大雪封堵，卡車行駛緩慢。平時幾個小時的路程，卻需要花二到三天時間。對原材料和零部件供應帶來極大的風險。于是，我們采用多樣性的物流方式，及時改用火車和飛機。經(jīng)過精心計算，合理安排，最終贏得了時間，雖然庫存一直處于最低位，時時會發(fā)生停線的可能，但物料還是通過涓涓細流似的物流，潺潺而來，保證了生產(chǎn)的正常進行。

在這次疫情災難中，有家公司為了保證出口不受影響，硬是通過接龍的方式，經(jīng)過幾個省，把海外顧客需要的原料和零部件及時地從產(chǎn)地運了出來。這就是供應鏈的韌性所在。

4. 信息數(shù)據(jù)化

基于韌性的視角去看供應鏈，防控要信息化、數(shù)據(jù)化。這一點特別體現(xiàn)在供應渠道上。絕大多數(shù)企業(yè)對供應商的數(shù)量持慎重的態(tài)度。一般會選擇多家供應商按不同比例進行供貨。這樣的好處是讓供應商時時處于競爭的狀態(tài)，有利于談判降價，也用于預防產(chǎn)生獨家供貨而產(chǎn)生的風險。這似乎看上去很合理。但日本豐田等公司卻積極主張選擇獨家或者兩家供應商，他們認為，這樣做，供應商才能一心為顧客服務，與顧客共同發(fā)展。在2011年日本地震海嘯時，豐田等汽車廠均發(fā)生了停產(chǎn)。事后，他們總結經(jīng)驗時，并沒有提出要增加供應商的數(shù)量，而是開發(fā)了供應鏈數(shù)據(jù)庫。為其提供詳細的供應體系圖，用來識別緊急事故中供應鏈可能發(fā)生的中斷。無獨有偶，上汽通用公司也為抗風險開發(fā)了2-3級供應商全球地域分布系統(tǒng)，把他們供應商的供應商甚至再下一級的供應商都列入范圍。目的就是一旦發(fā)生災難，通過這個系統(tǒng)立刻就能得知哪里可能發(fā)生供應鏈斷裂，也可以了解到哪些地區(qū)的供應商不受影響，能夠繼續(xù)供貨。在目前各類災難頻發(fā)的情況下，信息網(wǎng)絡對供應鏈的韌性和災難的防控有著不可替代的作用。

5.伙伴協(xié)同化

基于韌性的視角去看供應鏈，供應鏈上的伙伴要協(xié)同作戰(zhàn)，共同抗擊突發(fā)災難。這是供應鏈韌性的一個獨有的特點。供應鏈是從采購上游到供貨下游的鏈狀管理系統(tǒng)，它以核心企業(yè)為中心建立起來。鏈上有顧客、生產(chǎn)廠家、供應商等許許多多的企業(yè)。通過供應鏈把他們連接在一起，一旦災難發(fā)生，一家工廠停產(chǎn)，就會影響整條供應鏈的順利運轉。因此協(xié)同是必須的。協(xié)同就是指在災難發(fā)生時，作為供應鏈上的一員，要千方百計地去解決自己的問題，幫助他人渡過難關。

2008年，由于全球電子原材料緊缺，日本供應商無法及時供貨，V公司面臨著停產(chǎn)和無法交付的風險，不得已，在得到顧客的批準和支持后，轉向歐洲供應商發(fā)出了緊急加量供貨訂單。該歐洲工廠接到求援后，打破常規(guī)，利用周末加班生產(chǎn)。因為沒有直航的航班，三家物流服務商進行快速交接轉運，幾經(jīng)周折，送到了中國工廠，避免了停產(chǎn)事故的發(fā)生。同樣，在S公司遭受水災時，地區(qū)里的供電所連夜搶修電路，供應商的快速反應，及時送貨，顧客的靈活調度，合理安排，才使得企業(yè)順利渡過難關，并按時完成了交付，為企業(yè)贏得了聲譽。這就是協(xié)同在突發(fā)災難時的巨大作用。許多從事企業(yè)供應鏈管理者一定會有類似的體會。

三、供應鏈的韌性、剛性與柔性

供應鏈的韌性和供應鏈的剛性是有明顯區(qū)別的。供應鏈管理者喜歡將鏈打造成剛性化，供貨與交付的批量和數(shù)量是固定，頻次和時間是固定的，交付的地點和運輸?shù)姆绞揭彩枪潭ǖ摹５坏┰庥鰹碾y，剛性供應鏈就顯得非常脆弱，極易發(fā)生斷裂，造成停產(chǎn)和延遲交付。而韌性則是在災難發(fā)生時，供應鏈的批量、數(shù)量、頻次、時間等都發(fā)生了變化，但仍然可以維系著鏈的連接，供應和交付的渠道仍然是通暢的，只是形態(tài)在災難的外力作用下發(fā)生了變化。

供應鏈的韌性和我們提倡的柔性也是有區(qū)別的。韌性在災難發(fā)生時被迫爆發(fā)出來的，柔性則是在平和時代主動操作的。韌性的供應鏈在運作時無法保持同一的狀態(tài)，柔性供應鏈則會一直處于同一的狀態(tài)之中。韌性供應鏈是在災難發(fā)生時，運用事先做的預案，或者采用的臨時應急措施來維持供應鏈的運轉，柔性供應鏈則是為了滿足顧客的不同需求，主動對供應鏈進行改善，是一種長期策劃的結果。而在災難突發(fā)時，柔性供應鏈也會發(fā)生因其韌性不夠而斷裂。無法產(chǎn)生與韌性供應鏈同樣的效果。

四、如何實現(xiàn)供應鏈韌性

要實現(xiàn)供應鏈的韌性，就要做好相應的預案。

供應鏈的FMEA(失效模式與影響分析）則是一個比較有效的工具。我們采用這個工具，對供應鏈在運行中可能遇到的災難而產(chǎn)生的各類失效模式及其產(chǎn)生影響進行分析，制定相應的預防措施，從而能夠有效地防止災難帶來的影響。在2013年的汛災事件結束后，我們更新了FMEA。對工廠的下水管道進行了部分更新，加快了積水的下泄。同時，提高了生產(chǎn)設備的電器位置。這樣，如果再發(fā)生類似災難時，留給我們的抗災時間就會更充裕些。供應鏈韌性會強一點。同時也告訴我們，F(xiàn)MEA需要不斷進行檢查與更新，平時可以一年進行一次，當災難或事故發(fā)生后，須隨即更新以獲取最佳效果。

要實現(xiàn)供應鏈的韌性，就要堅持重視維護與供應鏈伙伴的關系。

許多企業(yè)供應鏈重視與顧客的關系，輕視與生產(chǎn)車間的關系，忽視與供應商、服務商的關系。而供應商和服務商則往往處于供應鏈的上游，災難發(fā)生時，他們是否能夠盡全力來對企業(yè)供應鏈進行支持至關重要。況且這些供應商不是個體而是群體，只要有一家供應商發(fā)生離心離德的情況，有可能就會對供應鏈運行造成極大威脅，產(chǎn)生斷裂的可能。雖然災難的發(fā)生是一時的，短暫的，但供應鏈伙伴關系的維護卻是長期的。在與伙伴們相處期間，一要先急人之困，才能得人之助。二要同舟共濟，建立供應鏈命運共同體。只有具備這樣的想法和做法，伙伴關系才會得以有效的維持，才能在災難來臨時，實現(xiàn)同舟共濟的互幫互助。

要實現(xiàn)供應鏈的韌性，在災難突發(fā)時，就要把握供應鏈運行的靈活性。

盡管我們建立了供應鏈系統(tǒng)，盡管實施了供應鏈的FMEA，盡管做好了各類應急預案，盡管積累了多次抗災的豐富經(jīng)驗，在每次災難來臨時，仍然會發(fā)生一些令人意想不到的情況，需要我們具有隨機應變的能力和靈活有效的應對。韌性的反彈方向和力度也不一定是規(guī)則。許多企業(yè)會在災難發(fā)生時，會建立一個跨部門的應急處理小組，它聚集了相關部門的職能，打破了行政管理界限，打破了日常流程，實行了統(tǒng)一指揮。以集中高效的方法對突發(fā)災難，往往是行之有效。這就是一個很好的范例。突破常規(guī)，出奇制勝不是隨意的，而是建立在具有一定韌性的供應鏈管理基礎上的。

新冠病毒引起的公共衛(wèi)生災難不久將會得到控制，一切將會回歸正常。而對企業(yè)供應鏈管理者來講，應該從這場意外的災難中看到自身供應鏈管理上的缺失。吸取教訓，強化供應鏈韌性。做到在任何災難突發(fā)時，能夠采取有效的防控措施，以保障顧客需求的滿足和企業(yè)利益的無損。