探索高校項目滾動預算績效評價的新方法

張正秋

【摘要】? 隨著我國預算管理制度改革的不斷深入，高校已經走在了“三年期滾動預算編制”的前列，這意味著高校的預算管理已經上升到戰略層面，要求高校管理層具備前瞻性，明確未來的發展目標?？冃гu價作為計劃與考核的重要參考依據，對滾動預算的實施而言意義非凡，然而目前我國高校項目滾動預算績效評價仍處于探索階段，缺乏科學的評價體系?！皰曛捣治龇ā笔菍椖繄绦羞M度和成本進行綜合分析與控制的一種有效方法，將其與高校的滾動預算改革相結合，探究項目滾動預算績效評價的可行性與實用性，有益于提高預算經費的使用效率，進而促進高校的持續健康發展。

【關鍵詞】? ?掙值分析;高校;滾動預算;績效評價

【中圖分類號】? F810? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2020）06-0088-04

一、開展高校項目滾動預算績效評價的必要性

（一）高校編制項目滾動預算的背景和意義

傳統意義上的“滾動預算”，又稱為“連續預算”“永續預算”，其特點是在編制預算的過程中打破了預算期同會計期一致的模式，將預算期和預算的執行情況信息相匹配，根據預算執行的具體情況對原預算進行相應的補充與延伸，逐期滾動，滾動期間可以根據需要選擇月、季或者混合滾動。該方法對于大規模、長周期的工程類項目或大型設備的采購項目較為適用。

對于我國高校而言，2015年是深化預算管理制度改革的關鍵一年。此前各高校均采用年度預算編制方法，即“基數+增量法”，是各高校根據自身的年度任務和發展目標編制的，以會計年度作為預算周期，并以此作為高校衡量日常收支狀況的重要依據。然而，伴隨著我國教育體制的不斷變革與發展，高校的收入渠道日趨多樣化，支出類型也隨之復雜化，每所高校的發展規劃、具體目標和管理狀況都不一樣，傳統的預算管理體系已難以適應飛速發展的教育管理體制。財政部于2014年發文指出：“各地區應盡快啟動2015—2017年滾動預算編制，針對三年規劃期內開展的“三重”事項：重大政策、重大改革和重大項目，在運行機制、評價辦法、政策目標等方面進行深入的研究”，這意味著高校的預算管理已上升到戰略層面，促使管理層深度參與到預算管理中來，并制定出學校的中長期發展規劃，時刻跟進預算的執行進程，進而對預算方案施行合理的修訂與調整。

高校滾動預算的編制，并非涵蓋所有的收支情況，它保留了原來的部門預算，在此基礎上進行同步編制，即改為“年度預算”與“滾動預算”相結合的方式。項目庫的管理對于滾動預算的編制來說至關重要，高校應建立自己的項目庫，并吸納高校自身的全部項目進行集中滾動管理。高校項目滾動預算的編制不僅要遵循統籌兼顧、均衡發展的原則，還要進行追蹤問效，以便從中獲取反饋信息，進而促進高校預算管理的發展。高校項目滾動預算的編制流程可以概括為：建設項目庫→項目預算→滾動管理→績效考評，如下圖所示。

由圖可知，“項目績效評價”作為項目滾動預算編制體系的最后一個必備環節，不僅是預算編制與執行情況的一個評價依據，更重要的是，其已經作為一種反作用力直接影響了項目預算的跟進、修訂與調整，其重要程度顯而易見。隨著我國預算管理制度的不斷改革與深化，傳統靜態的預算模式已經與現實脫軌，加之我國高校規模的不斷擴大和預算管理的實際需要，構建動態的項目滾動預算管理生態體系已刻不容緩;此外，績效評價作為高校促進其管理體系和治理能力現代化的重要手段之一，其體系的設計與完善更是必不可少。然而，目前我國學者對于高校預算績效評價體系，大多是針對部門經費預算的考核評估進行研究，較少涉及動態的跟進績效評價研究。因此，圍繞國家對編制中期財政規劃的具體要求，以財政滾動預算為基礎，對其績效評價體系進行動態設計與論證，有著重要的理論與現實意義。

（二）我國高校預算績效評價體系概況

績效評價是指相關部門根據科學的標準及程序，對評價對象的業績和結果進行定期或不定期的考核及評價。進行績效評價的原因和方式有很多，預算的種類也有很多，如中央預算、地方預算、單位預算等，對于高校預算而言，它是單位預算的一種，國內外很多學者對高校預算管理方法進行了多角度的研究，其中績效評價備受關注。采用績效管理的方式對高校的收入來源進行合理配置，以戰略目標為導向，不僅可以提升預算的使用效率，還能保障高校戰略目標的有效實施。

我國新《預算法》在預算編制周期和編制依據方面均做出了明顯改動。高校應根據長期的發展計劃對未來三年的收支情況進行預估，進而編制項目滾動預算。由于項目滾動預算的編制不僅要求組織的決策層具備前瞻性，明確今后的發展思路，還要求預算編制部門能夠較為準確地預估未來的收支情況，而且要根據預算的執行進度和效果，對原定的預算進行不斷的修改與優化。從這個角度看，高校項目滾動預算的特征更加明顯，即“計劃”+“考核”。那么如何進行計劃與考核？其前提條件是什么？答案無疑是“績效評價”，即評價的結果越有效，預算的修訂與結果越準確。進行績效評價的方式有很多，比如成本效益分析法、層次分析法、平衡計分卡、掙值分析法等。高校項目滾動預算具有特殊性，其編制對象針對的是高校的“項目庫”，而并非年度收支預算。高校的項目具備獨特性、目標性、時限性、約束性、控制性、不可逆性等諸多特征。對比了多種績效評價方法，本文擬將“掙值分析法”與高校項目滾動預算相結合，探究其績效評價的可行性與實用性。

二、掙值分析法應用于高校項目滾動預算績效評價的可行性

掙值分析法（Earned Value Analysis，簡稱EVA），又稱“贏得值法”“偏差分析法”或者“獲得值分析法”，該方法被較多地應用于工程項目的實施過程，其作用主要是有效地對項目的進程和執行成本進行綜合分析與評價控制。掙值分析法起源于美國，最早被應用于國防工程領域，隨著社會經濟的發展，該分析方法的應用范圍越來越廣泛。掙值分析法對項目在任何時點的計劃指標、完成情況和成本耗費進行綜合度量，在此過程中，對項目進程的測量脫離了以往的實物指標，將進程轉換為貨幣或工時，即以資金轉化的成果來衡量項目。相對于其他績效評價方法，掙值分析法的優點在于可以預測并量化項目可能發生的工期滯后程度和費用偏差程度，根據量化的結果分析原因，并及時采取調整措施，這種分析方法是進行項目管理和控制的一種有效手段。其分析過程如表1所示。

掙值分析法應用于高校項目滾動預算績效評價體系是具備可行性的，主要體現在以下幾個方面：

（一）適用環境可行性

高校項目滾動預算具備特殊性，即它的編制對象針對的是高校的“項目庫”，并非年度收支預算，而掙值分析法的適用環境多為工程項目，將掙值分析模型應用于高校項目滾動預算可以使預算進度被量化，直觀且真實地反映項目的執行情況。

（二）技術可行性

現代信息技術的飛速發展和推廣，為高校財務人員的工作提供了有力的信息技術保障，財務人員可以利用便捷的工具和條件，對學校經費的使用情況進行數據歸集和提取，進而為開展高校項目滾動預算績效評價提供了技術支持。

（三）組織可行性

高校不同于一般的營利性組織，績效評價作為高校預算管理的有效工具，有助于組織及相關人員更好地評價預算項目，合理配置資源，進而提升高校教育經費的使用效益，而這恰恰是組織及相關人員共同的目標計劃，能夠得到組織及相關人員的一致認同和擁護。

三、應用舉例

本文在掙值分析模型的基礎上，對其進行合理改良，分三步構建高校項目滾動預算績效評價體系，即：偏差指標評價→項目時點評價→項目滾動評價。

（一）偏差指標評價

為了使分析的過程更加直觀清晰，本文以某大學項目庫中的一個工程項目為例進行說明，命名為項目1，包含三個工作包，預算成本分別為32萬元、50萬元、18萬元，工程周期為8個月，已知該項目的每期預算成本、工程項目完工進度和已完工實際成本信息，如表2所示。

下面根據以上資料分析并計算得出3個工作包在每個時期的累計掙值（已完成工作量的預算成本），即BCWP=已完工進度×總預算成本，結果如表3所示。

根據上述資料，假設以第7個月末為分析時間，則根據工程項目完工進度（表2）可知，工作包1已全部完成（100%），工作包2已完成80%，工作包3已完成45%，所有計劃工作的預算成本為91萬元，已完工的實際成本為69.9萬元，則計算得出實際工作的累計掙值為80.1萬元（詳見表3），成本差異CV=BCWP-ACWP=已完工預算成本-已完工實際成本=80.1-69.9=10.2（萬元），表明項目掙值比實際花費多了10.2萬元，項目的實際花銷低于預算值，執行效率較高且有結余;進度差異SV=BCWP-BCWS=已完工預算成本-計劃工作預算成本=80.1-91=-10.9（萬元），表明項目實際比預算少完成10.9萬元的工程量，是進度延誤的一種表現。成本執行指數CPI=BCWP/ACWP=已完工預算成本/已完工實際成本=80.1萬元/69.9萬元=1.15，表明每花掉1元錢，可以獲得1.15元的收益;進度執行指數SPI=BCWP/BCWS=已完工預算成本/計劃工作預算成本=80.1萬元/91萬元=0.88，表明項目進度只完成了預算的88%。

根據以上思路，可以對H高校項目庫的所有項目進行計算與數據歸集，進而得出偏差分析基礎數據匯總情況。

（二）項目時點評價

根據上述基礎數據，進行項目時點評價，主要思路是在掙值分析模型的基礎上增加偏差率的概念，以便對各項目進行匯總比較與分析，代表項目已完工部分的成本與預算成本的偏差程度，若CV偏差率為正值，則代表項目尚有結余且效率較高，且值越大代表與預算成本的偏差越大;若CV偏差率為負值，則代表項目執行效率較差，且值越小代表與預算成本的偏差越大。

為了更直觀地判斷項目庫中所有項目的CV偏差率，可以利用CV偏差坐標進行比較與判斷，如表4所示。假設橫軸、豎軸均代表CV偏差率的值，當一個項目的CV偏差率在第一象限，即值為正時，說明該項目尚有結余，但其離坐標的原點越遠，代表其余預算成本的偏離度越大，越應對此項目予以留意與分析;反之第三象限內的項目CV偏差率為負值，說明項目執行效率較差，且距離坐標原點越遠，偏差越大，是項目管理者最應該關注的項目。

同理，項目管理者可以進行SV時點評價、SPI時點評價和CPI時點評價，也可以利用相對應的偏差坐標進行分析，目的是直觀明了地找出哪些項目應予以特別關注和調整，評價原理同CV時點評價，這里不再一一贅述。

（三）項目滾動評價

以項目1為例，其工程期間為8個月。在進行了項目的某一時點評價后，可以把相應的時點數據進行匯總歸集，進行滾動評價，如表5所示。

1.CV偏差率指標表示項目已完工部分的成本與預算成本的偏差程度，即CV偏差率（成本差異偏差率）=（BCWP-ACWP）/BCWP=（已完工預算成本-已完工實際成本）/已完工預算成本，若CV偏差率為正值，則代表項目尚有結余且效率較高，且值越大代表與預算成本的偏差越大;若CV偏差率為負值，則代表項目執行效率較差，且值越小代表與預算成本的偏差越大。在前6個月中，項目1的CV偏差率由-0.26逐漸增加到0，表明項目的前期執行效率較差，但這種情況并沒有惡化，相反，隨著時間的推移，執行效率穩步提升，直至第6個月末與計劃持平。此后的兩個月中，該指標平穩在0.12—0.13之間，表明項目后期執行效率較高且完工后尚有結余。

2.SV偏差率指標表示項目的完工預算成本與計劃工作預算成本的偏差程度，即SV偏差率（進度差異偏差率）=（BCWP-BCWS）/BCWS=（已完工預算成本-計劃工作量的預算費用）/計劃工作量的預算費用，若SV偏差率為正值，則代表項目進度提前，且值越大代表與計劃預算的偏差越大;若SV偏差率為負值，則代表項目進度延誤，且值越小代表與計劃預算的偏差越大。項目1的SV偏差率由-0.64逐步上升到0，表明項目的前期進度執行率不佳，但這種情況并沒有惡化，相反，隨著時間的推移，執行進度穩步提升，并在項目結束期與計劃工作預算成本持平。

3.SPI指標表示項目掙得值與計劃值之比，即SPI（進度執行指標）=BCWP/BCWS=已完工預算成本/計劃工作量的預算費用，當SPI>1時表示進度提前;反之表示進度延誤;當SPI=1時表示項目實際進度在按計劃執行。項目1的SPI值由0.36逐步上升到1，表明項目的前期進度延誤較為嚴重，但是這種情況并沒有惡化，相反隨著時間的推移，執行進度穩步提升，并在項目結束期與計劃進度持平，也可以理解為項目期結束時，進度完成了預算的100%。

4.CPI指標表示掙得值與實際費用值之比，即CPI（費用執行指標）=BCWP/ACWP=已完工預算成本/已完工實際成本，當CPI>1時表示低于預算，反之表示超出預算;當CPI=1時表示項目費用在按計劃執行。項目1的CPI值由0.79逐步上升并穩定在1.4—1.5之間，表明項目的前期實際成本花費超出預算指標，隨著時間的推移，實際與預算成本之間的差距比率越來越小，直至第6個月末，CPI值為1，實際成本與預算成本持平，但在項目后期，CPI值繼續上升并穩定在1.4—1.5之間，表明后期實際費用低于預算，也可以理解為每花掉1元錢，可以獲得1.4—1.5元的收益。

綜上所述，由高校項目滾動預算績效評價分析可以直觀地看出，H大學的項目1前期不僅執行效率較差，且執行進度也不容樂觀，但是好在項目的執行穩步提升，且在第6個月末迎來了轉折點，其時間指標顯示項目正在按計劃執行。在項目1后期，不僅進度執行效果較好，而且執行效率較高，甚至項目完工后尚有結余。H大學的項目2、項目3……均可以按照此種方法進行項目滾動預算績效評價，這里不再一一計算。該方法的優點在于能夠使項目的執行者和分析者直觀地看出項目費用和進度執行的偏差情況，便于及時調整項目實施，進而控制項目預算。

四、結論與展望

掙值分析法在應用過程中，需要引入“掙值”這個中間變量，以幫助項目管理者對項目的成本和效益進行分析，并對項目成本的發展趨勢做出科學的預測與判斷，進而提出相應對策。通過對掙值分析模型應用于高校項目滾動預算績效評價體系進行可行性分析并構建評價體系，其與高校項目滾動預算績效評價的結合可以使項目的執行效率更直觀地表現出來，高校可以在這一領域進行嘗試與分析。這也是提高高校財務預算前瞻性的一個突破角度，有助于提高預算經費使用的連續性、系統性，盤活預算資金的使用效益，促進高校的健康可持續發展。

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